李守武，中国兵器装备集团公司副总经理、总会计师。中国总会计师协会副会长，财政部企业内部控制标准委员会咨询专家、财政部管理会计咨询专家。

左良伦，重庆市财政局副巡视员，高级会计师，重庆市高会评委副主任、正高会评委。西南大学等校外兼职教授，两次获重庆市委市政府授予先进个人，获重庆市政府会计人才发展研究三等奖。

王兴山，浪潮集团执行总裁。国务院特殊津贴专家，泰山学者，财政部管理会计咨询专家。拥有30年软件与IT服务行业经验，致力于以信息技术推动企业管理创新与模式变革。

徐华，致同中国首席合伙人。财政部会计信息化委员会委员，XBRL中国地区组织指导委员会委员，曾获“全国五一劳动奖章”、“全国先进会计工作者”等荣誉称号。

“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。”970年前，庆历新政失败后贬居邓州的范仲淹写下了名篇《岳阳楼记》，由此可一窥“先生”的精神与风骨。“先生”们从不随波逐流，始终坚守自己的理想，“事不避难，义不逃责”，宠辱不惊，处之泰然。他们坚信“业精于勤，荒于嬉”，他们“一言贵于千金，一诺重于千钧”，他们秉持“大事难事看担当，逆境顺境看襟度。”千百年来，“先生”们家国天下的情怀、心系苍生的风骨和报效祖国的追求，已经融入我们民族的血脉，成为华夏共同的精神烙印。

“先生”们的精彩人生源于对梦想的执著追求，生命中的每一刻都充盈着张力，就像大树的年轮，一圈圈生长得坚硬如铁。在全球化的时代和复杂多变的世界中，会计界需要更多的“先生”，以开放的心态审视自身的定位，在继承中弘扬文化传统，在变革中坚守核心价值，不断创新自身的发展模式，不负先贤，不负时代。

陈永宏，天职国际会计师事务所原首席合伙人。高级会计师，全国会计领军人才，湖南大学兼职教授，中国注册会计师协会理事。2000年被湖南省人民政府授予“湖南省劳动模范”、“湖南省直十大杰出青年”称号。

王国荣，浙江正泰电器股份有限公司董事、副总裁、董事会秘书、财务总监。教授级高级会计师，中国总会计师协会常务理事。浙江省第四届优秀总会计师，多次荣获“《新财富》金牌董秘”称号。

何宏伟，内蒙古霍林河露天煤业股份公司总经理。2005年内蒙古自治区“全区十佳会计工作者”，2007年中国电力投资集团公司“优秀共产党员”，2009年中国电力投资集团公司“先进财务工作者”。

戴国华，中铁大桥局集团有限公司财务部副部长。中南财经政法大学会计学院研究生导师，正高职高级会计师，武汉市高级会计人才。主持、参与九项省部级课题研究，获一、二等奖各四次。

自1999年中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）重组成立以来，我陆续担任了财审部主任、集团副总经理、总会计师等职务，亲历了兵装集团“由计划主导向战略主导转变、由传统产业格局到现代产业体系转变”的跨越式发展过程，参与了集团不同发展阶段的战略制定。为更好服务于兵装集团三个阶段的战略要求，我带领财务团队精诚团结、敢于担当、锐意创新，摸索出了一套具有兵装特色的财务管理模式，推动了集团财务的成功转型。

昨夜西风凋碧树 独上高楼 望尽天涯路（1999～2003年）

兵装集团成立之初，面临求生存的困境，当年实现营业收入仅206亿元，亏损高达15亿元，EVA为-23亿元。对于时任财审部主任的我来说，在求生存的战略下开展财务工作，面临着人员少、任务重、难题多的困境。首先，要解决的就是资金匮乏的“拦路虎”，确保资金不断链。为此，我带领财务战线的同志们积极协调各方面关系，努力争取财政资金支持，为集团打赢了求生存节点的资金保卫战。其次，兵装集团成立之初各成员单位账务不实、财务管理混乱的问题较为严重，我要求财务团队在核算、资产、审计等方面建章建制，引导各成员单位规范财务基础管理，为日后财务管理水平的提升奠定了基础。另外，各成员单位在求生存阶段完成经营指标面临较大的困难，几番思索考量后，我决定在兵装集团推广全面预算管理工具，以全面预算为抓手，强化约束激励机制，促进企业完成经营指标。

1999～2003年是完善基础管理的过程。面对困境，财务团队付出了辛勤的劳动和汗水,做了大量富有成效的工作,取得了一些实实在在的效果，兵装集团2003年实现营业收入498亿元，并扭亏为盈。

衣带渐宽终不悔 为伊消得人憔悴（2004～2009年）

经历了求生存阶段之后，集团各方面情况有了明显的好转。2004年年初，集团适时提出了“六年、两步走、翻两番”的“622”战略，追求发展的规模效益。我当时已经担任兵装集团总会计师，在新的工作岗位上一直在思考，我们的财务工作要如何开展才能更好地服务集团战略落地？在我的主导下，财审部在工作中不断摸索，不断改进，逐渐形成了以“三个集中一个全面”为特点的财务战略，通过集中形成规模，通过提升规模产生效益。财务战略的特点主要体现在：集中核算达到信息集中；总会计师委派达到人员集中；司库系统+财务公司达到资金集中；与此同时，为了统领资源配置、加强运营监控、强化经营考核，我们加强和细化了全面预算这个工具。2009年集团营业收入达到1964亿元，利润56亿元，EVA实现20亿元，经济效益得到明显提升。

为顺利实现集团的“622”战略，我带领财务团队不断探索、总结，逐步形成了独特的工作思路和方法，后来提炼为以集团发展战略（Strategy）为牵引、以优化配置资源（Resource）为核心、以有效管理风险（Risks）为重点、以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV”集团化管控模式。在服务战略过程中，集团财务管理水平也得到大幅提升，预算管理、成本管理和绩效评价等管理会计工具得到不同程度的应用。

众里寻他千百度 蓦然回首 那人却在灯火阑珊处（2010～2015年）

2010年，兵装集团提出“六年、利润翻两番、销售收入翻一番、员工收入翻一番”的“211”战略。为助推集团公司转型升级、做强做优，进一步提高财务创造价值能力，经过酝酿和准备，我提出从2012年开始由集团化财务管控体系向价值创造型财务管理体系转变，全面导入10个管理会计工具，用4年时间基本建成“服务战略、融合业务、支持决策、管控风险”的价值创造型财务管理体系（简称价创行动），包含三个方面的内容：管理会计工具的运用、内部控制体系建设和财务管控体系建设。价值创造型财务管理体系不是凭空而来，它是“SRRV”管控模式的深化和升华，是“管控风险、创造价值”具体的、新的要求。价创行动开展以来，我们通过推广这样一项管理工作，使企业管理水平提升并产生效益，或者通过发现浪费、消灭浪费来创造价值，近4年累计创造价值181亿元。

长风破浪会有时 直挂云帆济沧海

价创行动是兵装集团财务转型的新路子。2011年，关于财务在“十二五”期间要做什么，在整个集团发展中如何定位、发挥什么作用、如何服务集团战略等问题，大家都很迷茫。正是从那时起，我提出了“三位一体”的价值创造型财务管理体系构想。5年过去了，现在看这个体系已经基本建成。比如，在深化财务会计体系上，我们加强核算管理、推动财务信息化升级、实施司库系统建设、加强资金集中管理。2012年，集团公司全面完成内控体系建设，企业经营发展存在的问题能够较容易被发现。随后我们开始花费大量资源建立管理会计体系，并在集团内部广泛应用。近年来，兵装集团已经初步建立体系完善、内容丰富的价值创造型财务管理体系，并实实在在地探索出一条理论与实践相结合、成功实现财务转型的新路子。

通过理论总结，提升实践经验的可推广性。在兵装集团推进管理会计丰富实践的基础上，我们还将实践经验提炼总结，形成更易推广、更具指导意义的理论知识。截至目前，集团公司已累计发表管理会计方面的文章80多篇，刊登在公开发行的核心期刊、权威杂志上。《财务与会计》杂志还专门推出了两期专题文章，从不同角度对管理会计在兵装集团的应用进行了全面、详实的介绍。我们还累计出版了5本学术书籍。2015年出版的《管理会计实战案例》、《管理会计实战工具》累计销量超过12000册。2016年，我们增加了新的管理会计工具和案例，出版发行了3本书，形成了企业管理会计实务丛书。这套书完全来源于企业实践和开展价创行动的理念，对其他企业有较好的借鉴意义。2015年11月，我们承接并完成了财政部《中国企业管理会计指引体系研究》（也是14个课题中唯一的由企业承担的课题），形成了12万字的研究成果。

实践加理论，取得良好经济效益、促进企业良性发展的同时，财务队伍素质也大幅提升。财务工作转型的同时，财会人员也成功实现转型。通过推进价创行动，集团公司财务人员队伍发生了较大转变，财务人员素质大幅提升。企业财务人员从事管理会计工作的比重目标是60%，实际已经达到68%。

探索无止境，财务转型在路上。回头来看，从完善财务基础管理到集团化财务管控模式，再到价值创造型财务管理体系，可以说它们都是“SRRV”财务管理理念的一脉相承，是万变不离其宗，变的宗旨和目的都是在支撑兵装集团战略的落地。

企业的财务转型处于我国整体社会变革、经济转型升级的时代背景之下，管理创新无止境，所以这种探索和转型也是无止境的。随着社会经济环境和兵装集团战略的不断发展变化，我将在今后的工作中继续带领财务团队探索财务管理模式的变化，做财务转型的探索者和实践者，为建设世界一流军民结合型企业集团贡献自己的一份力量。

责任编辑 李斐然