随着公立医院改革的不断深入，其内外部环境的变化迫使公立医院寻找更为有效的财务管理模式。如何运用现代财务管理手段，促进医院资源的合理配置，保障公立医院健康可持续发展，成为公立医院战略管理的重要内容。笔者以所在医院财务转型的实践为例展开探讨。

一、本院财务转型的运行模式

我院运用管理会计方法，建立了财务一体化的运行模式，通过进行业务整合、人员整合以及信息化等一系列工作，实现了社会效益和经济效益的同步提升。

(一)财务人员转型及岗位设置

财务转型的核心是财务人员的转型。根据医疗单位的业务特点，本院将财务业务人员的培养与财务岗位设置相结合，以财务岗位培训为基础、以业务实践为平台，建立财务人员的培养规划。首先在会计人员的岗位设置上进行重新分工，原来归属于职能科室的会计人员以及收费人员统一划归财务核算部，确保了财务主管和会计主管共同完成财务人员的管理和培训。同时按照内控的要求加强了银行对账、票据管理、往来账核对、实物盘点、资产清查和管理、档案管理以及总账稽核等工作。在此基础上，根据会计人员的业务能力、职称情况、年龄状况以及业务需求进行不同内容和层次的培养，除了参加财政和上级部门组织的培训外，鼓励会计人员参加各种渠道的培训学习，并保证每月一次组织全体会计人员进行集中业务学习和培训。通过学习培训发现每位财务人员的技术能力和性格特点，对每一岗位以及不同层次的财务人员，有针对性地开展传帮带的活动，从而实现财务人员转型。

(二)调整机构实现业务融合

为了实现财务的统一管理，我院成立了财务核算部，下设财务科、经营管理办公室、物价科、门诊收费处、住院收费处五个部门。首先对部门内部的业务进行梳理，理顺了财务的核算流程，加强了账目核对工作，及时对往来账及资产的账目进行了清理；根据门诊收费处和住院收费处的业务特点，设置收费、汇总、交款的流程，由财务核对并监督其收入的管理情况，在此基础上进行会计核算；随着全民医保的推进，医保和农合病人成为公立医院的主要病源，因医保资金、农合资金管理的特殊性，根据其业务特点，调整设计和制定相应了资金管理流程和制度，保障了医院资金的流通和安全。其次将物价工作提升到经营管理和医改工作的高度，通过价格的调整，建立合理的收入结构，引导医务人员的医疗行为，并与成本管理相结合，通过成本测算对科室的经营状况及项目收费进行摸底，更深层次地对科室经营状况和发展前景进行分析；在此基础上，对全院的绩效进行评价并分析财务指标与绩效评价指标的关联。

(三)配套建设信息工程

虽经过业务梳理和人员培养，财务转型条件日渐成熟，但没有改变会计核算时效性的问题。因此，我院从信息化建设入手，建成了医院信息系统，实现了财务数据的动态管理和监控，形成了及时的数据分析，为医院财务和经营管理打下了坚实的基础。

(四)制定科学的医院财务分析方法

公立医院的发展必须建立在公益性的基础之上，同时融入市场竞争机制，既要考虑到医院的发展，又要考虑对社会的价值贡献。因此在财务指标的制定上，我院考虑到政府、医院经营管理者、债权人等多方需求，建立了包括效益指标、偿债能力、营运能力、发展能力以及工作量等指标的综合财务分析指标体系，利用比较分析法、因素分析法、趋势分析法等多重分析方式，对医院的整体运营、发展建设以及综合效益和效率进行不同角度的分析，同时对政策性、阶段性、临时性以及专项性等内容进行专门分析。实施财务一体化以来，除了每月的财务报告分析外，每季度组织召开医院运行分析会议，对运行情况进行综合评价。

二、财务转型对医院的影响

(一)财务管理成为战略管理的一部分

医院的长远规划在过去的财务管理模式下存在许多不确定因素。医院财务转型强化了医院财务的统一领导，使医院在预算编制和执行、资产的管理、信息化建设、绩效分配等方面，达到了政令统一，各部门配合度提高，医院的战略规划能够落到实处。

(二)财务管理与医疗管理结合更紧密

财务转型需要财务管理体系与医疗业务流程的紧密结合。例如：在财务转型之前，我院是按照病人的病种和科室进行分类管理的，因病人类别不同、地域差异造成政策的多样性，使得临床和财务部门无法应对。财务转型后，利用信息化管理平台进行科学分类，实现了病人按照病种、地域、费用类别以及科室等多样化管理，为医院病人的分类分析以及病人的后续服务提供了全面的数据信息。

(三)固定资产的管理得到加强

医院的固定资产管理因历史原因有大量报废的固定资产得不到处理，资产的购置、调拨手续不全，固定资产的管理混乱。实施财务一体化后，财务部门首先要求会计人员与资产管理人员进行账务和资产的核对，并与资产管理部门共同协商固定资产的管理流程和制度。对已经报废的固定资产，积极与上级主管部门和财政部门沟通，经上级部门审批，及时将报废资产进行了处置和账务清理，做到了固定资产的总账与明细账、明细账与卡片账、卡片账与实物的完全统一。

(四)成本管理更加科学

实现信息化后，财务人员和物资管理人员可以根据管理的需要。随时进行盘点，保证了实物管理的账账相符和账实相符；对于物资的储备量、采购量以及使用量都能及时跟踪，在保证临床业务正常开展的情况下保持科学库存，既节约了资金又避免大量库存占用仓储资源；对于消耗性的医疗物资，通过信息化实施跟踪管理，避免管理不到位造成的流失和浪费。

(五)绩效管理与评价更加全面

以往的绩效考评侧重于医院内部的奖金分配。财务一体化的建立和实施不仅提供了绩效考评的数据平台，也为绩效管理建立了更加完善的组织架构。在此基础上将预算的执行、成本控制、运行效率、资源配置等涉及医院总体经营和发展的指标作为绩效考评的关键性指标，同时对医疗质量与安全、医疗服务和对公共卫生事件的救援以及对口支援纳入医院及科室的考评体系，而促进了医院的经济效益和社会效益同步提升。

(六)内控管理得到加强，医疗体制改革更加深入

医院的内控管理需要嵌入到医院经营的全过程。通过财务转型实现了财务管理与医疗业务的高度融合，使公立医院内部控制得以有效实施。随着医疗体制改革的不断深入，公立医院的价格调整改变了临床的医疗、护理、医技的费用结构。为保证医院的平稳运行，我院对全院总体情况和各科室以及与调整相关的内容作了全面测算分析，并根据分析情况及时调整考评细则，督促医政和药剂部门对药品实行零差价后的药品使用情况进行监督，并结合绩效工资的改革带动大家的积极性，保证了医改价格调整的顺利进行。

（本文系河北省会计科研课题申报项目“医院财务一体化的实践与研究”的研究成果）

责任编辑 鲍双双