近年来，国内重装行业持续低迷，作为重型装备制造龙头的二重集团（德阳）重型装备股份有限公司（以下简称二重重装）发展陷入困境。为扭亏脱困，公司通过全面实行目标成本管理，实现成本的全过程控制，使得产品边利、毛利水平得到了大幅提高，为打赢扭亏脱困攻坚战奠定了良好的基础。

一、目标成本的制定

1.目标成本制定原则。一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则。二重重装在制定产品目标成本时结合产品实物流转过程，将设定的分项成本与生产管理的基本分工对应起来，力求实现谁组织生产，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二是遵循成本责任工序原则。通过工序划分，设定了项目成本责任工序，力求做到在责任工序内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理。三是遵循目标成本可分解原则。二重重装在做目标成本测算时，既考虑了产品总体的目标边际贡献，又对构成实物量的责任工序明确测算到分序、分项，便于局部控制和总体控制统一。

2.目标成本制定思路。二重重装产品目标成本以技术部门核算出的产品工艺成本为主要依据，同时紧密结合各车间生产实际情况，采用预先核定每件产品成本定额的方法，通过对产品生产工序进行分解，详细列出各工序在日常生产中所消耗的主要原材料类别、耗量等参数，将产品成本真正落实到每件产品，并以此为依据对各车间进行考核。将目标成本分解落实到生产班组，实现过程控制，然后根据原材料各工序实际消耗情况，与目标成本定额情况进行对比分析，找出影响产品成本的关键因素。在进行综合分析并有针对性地优化后，最终达到优化整个产品生产流程、控制产品生产成本的目的。

3.目标成本制定过程。二重重装目标成本的制定由营销部门、技术部门、采购部门、财务部门、各制造厂等单位共同组成的目标成本专家组完成，其测算过程大致分为四个阶段：

第一阶段：确定产品样本。由于重装设备产品属于单件小批量生产，产品种类繁多、结构复杂，为了减少工作量，提高工作效率，营销部门负责对历年的产品类别进行分析，选择部分年收入比重大、任务量充足的主导产品作为开展制定目标成本的样本。

第二阶段：制定目标成本。技术部门根据市场营销部提供的产品样本，按照冶炼、铸造、锻造、热处理、机加的生产工艺流程确定每个环节的原辅材料、能源、冶金附具消耗定额；各制造厂结合自身的设备状况、职工操作技能水平、历史消耗情况对工艺定额进行验证；财务部门根据确定的消耗定额量结合采购部提供的各类物资市场价格计算每类产品的目标成本，并考虑职工薪酬、折旧等固定费用的分摊模式。

第三阶段：下达目标成本责任书。公司按照分类产品目标成本给各制造厂下达目标成本责任书，制定相关管理办法和考核制度，并协助各制造厂做好日常数据的收集、整理、分析工作；各制造厂依据责任书将目标成本分解落实到车间、工段、班组甚至个人，通过全员参与，采取针对性措施确保考核目标的顺利完成。

第四阶段：修订完善。由于公司目标成本受到外部市场销售价格变动、原辅材料采购价格变动、内部工艺进步、操作技能提高等影响，需要定期依据各影响产品成本的因素变化情况对目标成本进行不断修订、完善。

二、目标成本的分解

在实际施行过程中，二重重装各制造厂根据上级下达的产品目标成本考核表，从中选择主要原辅材料、能源项目作为内部考核项目，将目标成本考核指标分解落实到生产班组，主要考核各生产班组原辅材料、能源使用情况，通过全程控制生产班组原辅材料、能源消耗量，避免人为原因造成的浪费，最终达到控制产品总成本的目的。

三、目标成本的落实

二重重装目标成本的落实主要以目标成本责任书的形式进行，各单位的目标成本指标分解结果经公司总会计师审批后，由公司总经理在行政工作会议上直接向各主要生产单位和各职能部室的行政领导下达目标成本责任书。各二级单位在接到目标成本责任书后自行组织人员进行二次分解，将具体指标落实到车间、工段、班组甚至个人，并制定相应的考核管理办法报集团公司备案。集团公司定期对各二级单位目标成本的落实情况进行检查，主要查看是否按照其制定的考核管理办法兑现。

四、目标成本的控制

二重重装在对公司总体的目标成本进行分解的基础上，通过编制目标成本责任书，以公司红头文件形式将成本控制责任和目标下发各二级单位。为了做好目标成本的控制工作，公司按照以下三个时段开展成本控制工作：

1.产品投产前的控制。产品投产前的成本控制主要是对产品工艺成本、原辅材料采购成本、生产组织方式环节的控制。在大型铸锻件产品生产过程中，产品总成本的60%取决于这个阶段。为了做好该阶段的目标成本控制，采购部门通过集中采购、招标采购、战略采购、与发电企业签订直供电协议等方式，降低原辅材料、能源的采购价格；技术部门通过工艺优化，提高材料利用率，减少锻造火次和机加余量等降低材料消耗；生产部门通过合理编排生产计划，优化组织生产，缩短生产周期节约管理成本。

2.生产过程中的控制。产品成本的实际形成阶段主要是在生产过程中。为了做好生产过程中的成本控制，各生产单位严格按照工艺要求，通过提高工人操作水平、运行限额领料单严格控制班组消耗、修旧利废、合理配炉等方式杜绝生产操作环节的浪费和消耗。

3.目标成本的反馈。各生产单位根据产品目标成本考核表中的原材料项目种类，在产品投料生产期间，围绕产品本身，对本单位各生产工序中的主要原材料使用情况进行详细记录，记录内容包括产品工号、图号、产品名称、原材料种类、原材料用量、所处工序等，使得产品原材料消耗记录工作贯穿产品生产全部流程。每月按照单个合同对比分析目标成本与实际成本的差异，依据成本超支和节约情况，逐步查找产生超支和节约的原因，采取针对性的措施及时进行整改。

五、目标成本的分析

1.查找产品目标成本与当前实际成本的差异。二重重装以各二级单位财务机构为主、目标成本管理专项组为辅，将产品工艺定额成本考核涉及项目和实际产品原材料消耗项目进行比对，找出产品目标成本中包括的原辅材料种类与实际消耗种类的差异。

2.汇总整理降本增效的具体措施办法。针对成本控制效果较好的项目，目标成本管理专项组要求各单位对采取的措施进行收集整理，将各工序中取得显著成效的措施方法汇总，最终固化形成相关工艺规范、操作规范，达到优化工艺参数、优化操作流程的目的。

3.修正完善产品目标成本初期设定数据。目标成本管理专项组将实际产品工序成本最终结果与产品目标成本设定的数据进行比对，找出实际工序原材料耗量远大于目标设定值的项目，对偏差值较大的项目进行具体分析，通过不断修订完善，最终得到符合实际情况的产品原材料耗量，为后期目标成本考核指标合理设定提供依据。

六、目标成本的评价

1.坚持月度考核与累计计算相结合的评价方式。为防止考核时间跨度过大引起职工的松懈，导致成本管理工作前松后紧，公司对各单位的成本完成情况实行月度考核、月度预结算。但是为了避免在实际生产活动中由于各月产量不均衡导致单月分摊的间接费用出现波动的情况，公司在进行目标成本考核时坚持月度考核与累计计算相结合的评价方式。其中，月度指标的完成情况只占20%的权重，累计的完成情况占80%的权重。

2.目标成本指标分类别下达，考核结果按总成本计算。为了最大限度地降低产品结构变化对成本的影响和防止被考核单位人为调节各类别产品的成本费用，公司坚持按不同品种分别制定和下达目标成本指标，按总成本计算考核结果。即只要按当月品种计算的总成本完成了就算完成指标。虽然不追究各品种的单位目标成本是否均已完成指标，但是各责任单位要对未完成单位目标成本的产品作专项分析。

责任编辑 鲍双双