时间:2021-01-04 作者:胡雅萌 池国华 (作者单位:东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心)
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摘要:
我国经济正处于结构转型和市场决定资源配置的“新常态”时期,股市的波动、互联网技术和商业模式对传统行业的挑战以及国内制造业的下滑都意味着企业经营风险的不断增加。在此背景下,企业价值的增长不仅取决于投资报酬率,也取决于对风险的管理能力。
近年来,我国国有施工企业“走出去”频频受阻,这不仅说明国有企业的风险管理意识比较薄弱,更说明传统的风险管理做法已经不能适应企业发展的需要。探究如何从新视角创新管理方法,使企业风险管理与企业战略协调一致,真正服务于企业业绩的增长和价值的增加,是当下值得深入思考和着力研究的重要课题。
一、风险导向的平衡计分卡的理念分析
面对传统风险管理做法存在的诸多漏洞,卡普兰指出,由于许多战略风险可以预测甚至为人熟知,因而企业经常将这些风险简单定义并划分(特别是职能相关的风险),比如银行定义的信用风险、市场风险等,但是这样孤立地划分风险不利于实现有效风险管理所需的信息沟通和责任交流,阻碍了对不同风险之间相互作用的探讨。对此,他提出通过平衡计分卡(BSC)展开对风险的有效管理——以企业整体为视角,在战略规划中固定风险并有效防控。
国外已有诸多企业成功实践...
我国经济正处于结构转型和市场决定资源配置的“新常态”时期,股市的波动、互联网技术和商业模式对传统行业的挑战以及国内制造业的下滑都意味着企业经营风险的不断增加。在此背景下,企业价值的增长不仅取决于投资报酬率,也取决于对风险的管理能力。
近年来,我国国有施工企业“走出去”频频受阻,这不仅说明国有企业的风险管理意识比较薄弱,更说明传统的风险管理做法已经不能适应企业发展的需要。探究如何从新视角创新管理方法,使企业风险管理与企业战略协调一致,真正服务于企业业绩的增长和价值的增加,是当下值得深入思考和着力研究的重要课题。
一、风险导向的平衡计分卡的理念分析
面对传统风险管理做法存在的诸多漏洞,卡普兰指出,由于许多战略风险可以预测甚至为人熟知,因而企业经常将这些风险简单定义并划分(特别是职能相关的风险),比如银行定义的信用风险、市场风险等,但是这样孤立地划分风险不利于实现有效风险管理所需的信息沟通和责任交流,阻碍了对不同风险之间相互作用的探讨。对此,他提出通过平衡计分卡(BSC)展开对风险的有效管理——以企业整体为视角,在战略规划中固定风险并有效防控。
国外已有诸多企业成功实践了卡普兰的这一理念。如世界最大的银行之一的东京三菱银行美洲总部,面对2001年日本银行业的衰退,公司管理层整合企业资源管理(ERM)框架到BSC的内部业务流程,通过BSC共同战略平台、必需的风险控制架构和协同一致的按业绩付酬系统,实现了利用BSC透视企业内部风险管理,明显提高了公司发展质量;再比如Infosys在建立BSC时就展开了对风险的探讨,确定公司的主要目标是“客户增长”,据此选择衡量标准并确定了其着重关注的风险因素是“客户违约”,并建立了风险团队帮助各业务线应对风险描述中的威胁和改变。
二、YC公司原绩效考核办法及存在的问题
YC公司是某大型国有企业集团的下属子公司,专门从事矿山、道路基本建设等大型机械化施工相关业务。近年来,YC公司致力于整合ERM与BSC,通过借鉴国外企业的成功经验探索风险导向的平衡计分卡的实现路径,以积极应对当前施工行业不断加大的经营风险,从控风险入手提高企业绩效和发展质量,其初步探索为我国国有企业绩效评价的改进提供了有益的借鉴。
(一)YC公司原绩效考核办法
根据国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和公司所属集团业绩考核办法的有关要求,YC公司按照资本保值增值、企业效益持续增长、股东价值最大化和可持续发展要求,实行资产经营责任制,确定公司绩效考核主要从利润总额、净资产收益率、资本保值增值率、经济增加值率(EVA率)四个方面进行,低效无效资产处置、内控管理和节能减排为约束性考核,不占权重分配,考核以扣分为主,直接扣减绩效考核总得分。每项考核指标的权重分配每年核定一次,对企业绩效的评价结果通过对经营者的工资报酬体现。
经营者收入包括基本工资和绩效工资。其中基本工资为考核年度企业职工人均年收入的2倍,绩效工资为职务系数乘以绩效指标得分减扣分项的差值。在企业的经营者中,正职的职务系数为1,副职为0.8,正职兼副职以上职位者,职务系数为1.2。
(二)YC公司原绩效考核存在的问题
随着经营风险的加大以及国家对施工企业安全要求的提升,特别是近年来海外工程项目的开展,YC公司原有考核办法越来越无法适应公司发展的需要,不仅公司的风险管理能力没有得到明显提高,而且对公司员工的激励收效甚微,造成企业在预防重大安全事故和重大风险事件上的被动局面,主要表现为以下三方面:一是YC公司以往将风险与企业战略目标分开管理,使得管理者在排列战略目标的优先顺序时将面临两难,在实施过程中造成两者的脱节;二是以往的考核指标并没有针对风险加以设计,在设定目标的过程中难免不知不觉地超过其可接受的风险水平,造成某些工程项目的负责人放任经营风险片面追求某些考核指标的达成,最终带来难以挽回的损失;三是在战略执行过程中面对决策时难以预计的风险,由于缺少有效的防御机制,YC公司往往处于被动状态,错失发展良机。
公司管理者通过与相关专家沟通,一致认为以上问题产生的根源在于绩效评价对风险管理能力的关注较少。YC公司考核关键指标中的利润总额、净资产收益率、资本保值增值率均为财务指标且存在重复,容易导致企业过度关注短期财务业绩,而忽视提高风险管理能力;此外,经济增加值率虽然体现了对经营风险、企业价值的考量,但在现行考核办法中该指标权重较低,激励作用并不明显。
三、基于风险导向构建平衡计分卡体系
基于公司战略发展的需要和绩效评价存在的不足,自2015年开始,YC公司从绩效工资的考核着手,初步以风险为导向构建了平衡计分卡体系。
(一)体系设计
卡普兰提出,可以从战略地图展开对风险的识别。比如,大众汽车以战略地图为起点识别风险,确定能影响每一个绩效目标实现的相关风险,并制作风险事件卡(包括对经营的影响、发生概率、预警信号、应对方法和负责人)。YC公司在识别施工行业的主要风险和企业关键风险控制点的基础上,确立了明确适当的考核目标,并根据考核目标设定了相应的考核指标。作为将风险与绩效管理目标细分量化的重要环节,YC公司在识别施工行业的主要风险和企业关键风险控制点的基础上,树立了明确适当的考核目标,并根据考核目标设定了相应的考核指标。作为将风险与绩效管理目标细分量化的重要环节,指标设计在平衡计分卡的每个维度内把绩效和风险指标加以分列,除了一般的财务指标、非财务指标,还在每个层面加入最重要、最相关的以风险为焦点的目标,以及风险相关的绩效指标。通过把风险目标与绩效衡量指标结合在一起,力图促使所有员工识别、评估、回应、监督企业流程中的风险,并积极采取措施规避风险。以运营流程层面为例进行说明,如表1所示。
YC公司根据在每个层面风险与绩效管理的目标确定相应的考核指标,得出改进后的指标体系及权重。由于YC公司目前处于对风险导向平衡计分卡的初步探索阶段,其考核指标和运行机制并不成熟。笔者通过与YC公司财务负责人、人力资源负责人等管理者的探讨,改进了其指标体系,如表2所示。
YC公司的指标设计与权重确定遵循了以下原则:平衡财务指标与非财务指标之间的关系;兼顾结果与过程、效率与效果;在充分考虑企业长远价值的基础上,重视能较好反映企业风险管理能力的指标(如大客户流失率、重大事故次数、政府合规通报次数等),赋予其较高的权重,以体现风险管理和价值创造的绩效考核导向。
(二)运行机制
以上述指标体系为基础,从风险的视角审视并完善原有的绩效评价体系,通过绩效评价推动企业加强风险管理能力,以此实现绩效管理与风险管理的相互促进和共同完善——基于这一理念,经过与YC公司管理者的探讨,笔者构建了完整的基于风险导向的平衡计分卡的运行机制,如图1所示。其中,完善的指标体系、健全的信息系统和实时监控系统的搭建都是YC公司未来在实际运营中计划着力加强的重要方面。
基于风险导向的平衡计分卡的运行机制以其愿景和战略为起点,在包括了风险识别、指标确定和风险评估等关键环节的基础上,整合BSC的四个层面与ERM的四类风险,以BSC为“经”,以ERM为“纬”,形成一个包括十六个单元的矩阵,可识别BSC四个层面中的危机因素并确定绩效考核的具体目标,进而得到对风险控制起关键性作用的考核指标。
(三)评价方法
笔者认为,确立科学合理的绩效管理评价体系有利于YC公司及时发现问题、完善评价方法,增强考核结果的科学性和合理性。因此,本文构建了绩效评价得分模型,包括客观数据得分和主观评价得分两部分。首先,基于YC公司企业业绩、市场环境、竞争对手表现等多方面因素对其关键指标的考核和激励效果的评分情况可以初步检验企业绩效管理的水平,同时也是检验以风险导向的平衡计分卡为核心的绩效管理体系的信度和效度的有效途径。YC公司需要根据行业水平和经营状况确定适合本企业的指标得分体系,与此同时,通过AHP方法(层次分析法)构造判断矩阵,并对其进行一致性检验确定各项指标的权重值,双方相乘即得出YC公司在纯指标数据下的绩效管理得分;同时,为了增强考核结果的全面性与合理性,企业最终的绩效管理得分还需要董事会成员做出集体评价,集体评价所占的比重需要由董事会集体协商决定。绩效评价得分模型为:
四、实施风险导向平衡计分卡的意义
(一)脱离风险管理的绩效评价是一纸空谈
相关研究表明,一项资产或方案的价值同时取决于它的报酬和风险,一个高报酬率的方案若受制于高风险,其价值未必较高;反之,若一个方案可能预期收益一般,但风险较低、报酬率稳定,则仍可能有相当高的价值。同理,企业的价值也不仅取决于业绩高低,没有良好的风险管理能力,再好的业绩最终也无法带来企业价值的增长。但我国企业的绩效管理普遍存在忽视风险管理、急于追求短期经济利益的问题,已经越来越不能反映企业真实的经营状况、财务实力和业绩成果,因此,主动将风险内嵌入绩效管理对企业的生存发展有着重大意义。
(二)风险导向的平衡计分卡是对原有BSC理念和体系的完善
作为绩效管理的重要工具之一,平衡计分卡的实践效果得到了广泛的支持,但纵观其相关的理论研究与企业实践,平衡计分卡存在一个重要的疏漏,即过于强调绩效而忽视对风险的考量,容易导致企业产生严重的短期行为,从而丧失未来价值和发展潜力。针对这一问题,ERM与BSC整合形成的风险导向的平衡计分卡不仅更好地平衡了绩效管理中的报酬与风险、过程与结果,而且有效地减少了企业在设定绩效目标过程中超过可接受风险水平的可能性,是对BSC原有理念和体系的有益补充。
需要指出的是,风险导向的平衡计分卡并不存在一个放之四海皆准的标杆,不同行业的不同企业所面临的风险种类、风险水平和绩效目标并不相同,因此,企业管理者在应用风险导向的平衡计分卡时,需要根据企业实情决定具体选择ERM和BSC的哪几个层面,或是创造新的层面以更有利于进行切实有效的绩效评价。简言之,企业管理者需要根据相关理论与经验,结合本企业的经营情况进行个性化设计。
责任编辑 张璐怡
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