时间:2021-01-04 作者:程芳 吴江龙 (作者单位:中国矿业大学徐工集团)
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摘要:
徐工集团自2002年起在财务预算体系的基础上逐步引入了全面预算管理,但随着集团规模日益壮大、分子公司增加、控制链条延长、产品线日趋丰富,以EXCEL表单为主的低效预算管理方式已无法满足公司管理水平提升的需要。而且公司总部对各分子公司的战略规划、经营计划和年度预算的管理,主要是在分子公司提交自行规划并定期将预算报到总部后,由总部进行整理和分析,由此管理出现了一些问题:(1)集团战略目标分解缺乏有效跟踪手段,经营管控数据信息存在滞后现象,年度预算与月度预算相脱节。(2)基于权责发生制的费用预算编制与收付实现制的资金预算存在“两张皮”现象,缺乏有效的衔接方式。(3)总部无法对事业部及分子公司计划、预算及完成情况进行实时管理和监控;各分子公司内部无法对预算执行情况进行实时管控。基于管理发展的迫切需求,以及集团ERP系统的成功推行(所有成员单位均已实现企业资源计划管理系统SAP ERP、SAP业务合并系统BCS、供应商关系管理系统SRM、客户关系管理系统CRM、生产制造执行系统MES等信息化项目成功上线),自2012年起集团启动全面预算信息化管控项目,从一期项目的试点单位实施、总结经验、分期推广,至今已在集团内部从总部到所有成员单...
徐工集团自2002年起在财务预算体系的基础上逐步引入了全面预算管理,但随着集团规模日益壮大、分子公司增加、控制链条延长、产品线日趋丰富,以EXCEL表单为主的低效预算管理方式已无法满足公司管理水平提升的需要。而且公司总部对各分子公司的战略规划、经营计划和年度预算的管理,主要是在分子公司提交自行规划并定期将预算报到总部后,由总部进行整理和分析,由此管理出现了一些问题:(1)集团战略目标分解缺乏有效跟踪手段,经营管控数据信息存在滞后现象,年度预算与月度预算相脱节。(2)基于权责发生制的费用预算编制与收付实现制的资金预算存在“两张皮”现象,缺乏有效的衔接方式。(3)总部无法对事业部及分子公司计划、预算及完成情况进行实时管理和监控;各分子公司内部无法对预算执行情况进行实时管控。基于管理发展的迫切需求,以及集团ERP系统的成功推行(所有成员单位均已实现企业资源计划管理系统SAP ERP、SAP业务合并系统BCS、供应商关系管理系统SRM、客户关系管理系统CRM、生产制造执行系统MES等信息化项目成功上线),自2012年起集团启动全面预算信息化管控项目,从一期项目的试点单位实施、总结经验、分期推广,至今已在集团内部从总部到所有成员单位,构建了“战略——计划——预算——执行——监控——分析——考核”的闭环管控体系。
一、体系总体规划
徐工集团全面预算信息化管控体系分总部、事业部、分子公司三个基本层次搭建。其中:总部层面以价值为引领,围绕明确的预算目标,界定各层级的预算责任主体,确定体系架构,整体平衡资源,搭建集团全面预算信息化平台,实现预算的战略支撑作用。事业部层面以效益为中心,监督掌控下属企业经营状况。随着分级管理模式的逐渐清晰,事业部也将形成自身预算管理的完整闭环,同时和总部的预算管理体系相连接。分子公司层面以具体业务活动管理为中心,预算管理监督各项业务操作。
徐工集团全面预算管控体系立足分级管控要求,体现“集团化、专业化、一体化、标准化”的建设思想,本着“全面规划、分步实施、分步应用”的思路,逐步完善与优化。
二、体系建设
徐工集团全面预算信息化管控体系建设分三个阶段进行:第一阶段为体系初步建设阶段(2012年4月~2013年2月),选取包括集团总部、起重机事业部、混凝土事业部、供应公司在内的4家单位作为代表性试点单位,对其预算管理现状和需求进行系统梳理,按照第一期项目组织范围系统实施,满足管理需求;第二阶段为体系深化应用阶段(2013年2月~2013年9月),结合第一期系统应用效果以及经验总结,针对集团内其他成员单位进行预算方案的梳理和优化,在第一期总体设计基础上,推广实施全面预算信息化系统,满足各层级管理需求;第三阶段为持续优化阶段(2013年10月至今),主要是系统运行维护和持续改进。具体采取了以下措施:
(一)夯实基础、统一标准、固化系统、集成衔接
体系建设的前提是夯实管理基础。徐工集团全面预算信息化管控体系以“一套预算”为准则,坚持统一基础,统一标准。具体包括:统一的预算信息化平台、统一的SAPERP科目分类、统一的指标及指标口径与公式、统一的产品和地区分类。通过抓基础、建标准、加强统一理解来消除差异,使各单位、各部室的分析对比更合理、更可靠,业绩评价和考核更具说服力。
值得一提的是,全面预算信息化管控体系不仅仅是简单的网上申报、审核预算,更需要与财务核算系统紧密衔接,使得核算以预算为依据,监控以预算为基础,实现预算活动的实时监控,更便于预算和核算的实时对比分析、总结、考核。而且全面预算信息化管控体系还重视与SAP、BCS、CRM、SRM等系统的无缝对接,打破了集团内部“信息孤岛”,实现了预算在ERP系统中的在线实时监控,严控超额预算、无预算的业务活动,做到事前、事中监控;实现了ERP实际数据在预算系统的对比分析,做到及时分析,提升了预算管理效率;推动数据集成,提升了管理透明度,并减少了因人工操作出现的数据滞后、数据错报或故意修饰的情况,加强了对各事业部及分、子公司的管控。
(二)科学平衡、细化活动、实时监控、多维分析
1.平衡预算目标
预算目标承接企业战略。目标平衡的过程是在一定资源的前提下,通过调整结构从而获得一种相对更科学、适合的目标及目标结构,为决策提供数据支持。平衡预算目标主要是解决企业资源配置的问题,通过目标平衡科学合理确定总体预算目标,并层层分解到各单元年度预算目标,排好计划,列出各影响因素的优先顺序,分析哪些是优势、哪些是短板,确定完成目标需要考虑的因素,需要配置的资源,将资源配置到最能够实现企业价值的领域中,发挥预算目标的价值引领作用。
目标平衡主要方法如表1所示:(1)梳理集团中各主机生产企业盈利模式。表述生产单位、生产产品、销售模式、销售渠道(出口/内销),并填列每种模式下产品的销售价格、成本、变动费用等要素。(2)梳理约束条件。梳理企业现有产能、市场份额、销售模式、资金约束、人员约束等,以及根据战略规划预计需要调整的资源和能力。(3)梳理固定费用。输入固定费用,形成盈利情况。(4)设定目标值。结合企业战略导向,设定收入或利润等目标。(5)目标平衡测算。通过规划求解,进行目标平衡测算,在不同的约束条件下,计算最优目标。
2.编制基于活动
月度预算编制要求细化到具体事情,即活动。每项活动必须包含五要素:工作目标、工作内容、费用预算、资金预算、年度订单号。编制月度预算中的每一项活动都必须对应到年度预算中的项目(每一个经审批的项目配置一个年度订单号),无年度预算的月度预算申报不予审批;如遇特殊情况,需履行《超(无)年度预算专项审批流程》。预算系统中,每一项经审批通过的预算活动都批量导入SAPERP系统,生成一个月度订单,以月度订单号作为纽带,衔接预算系统和核算系统,从而确保企业每项支出都围绕预算执行,无预算财务不予账务处理。如遇特殊情况超预算或无预算,需履行《超(无)月度预算专项审批流程》,做到预算事中控制。
如表2所示,经审批的子公司某部门预算的系统信息包括:每一项预算活动对应的年、月,经审批后生成的内部订单号,成本要素名称,成本要素在SAPERP系统中对应的编号、资金预算、费用预算、内部订单的名称和成本中心。以表2中900195388订单为例,订单名称“2016032070DG001活(动01)_报纸印刷费”的命名规则为:年-月-公司代码-成本中心代码-活动号-活动内容,两笔广告宣传费申报两个预算活动,经审批后生成两个内部订单号,分别为900195388和900195389。
3.执行实时管控
预算订单号导入SAP ERP系统中,在业务部门履行完单据的签字流程,将单据递交到财务报销,财务人员审核单据无误,进入账务处理程序,凭证中直接输入内部订单号,订单会自动带出成本中心信息。如实际金额在预算内,输入后账务处理顺利通过;如实际金额超出预算,则系统提示金额已超出该订单金额,此时财务人员有权不予处理,并提示报账的业务人员履行《超(无)月度预算专项审批流程》,待签字手续履行完毕后方予以账务处理。
同时,预算订单号导入SAP ERP系统后,其所包含的信息也一并导入,通过成本中心报表,可以实时查询该部门预算与实际的对比情况,数据传输准确、及时,分析高效。
4.多维度、实时预算分析
信息化平台集成了各主要业务系统海量数据,构建了多维度、可扩展的大型数据仓库,为分析提供了数据支持。全面预算信息化管控体系分析模块以提升企业价值为分析主题,深化基于价值链的预算分析内容,包括企业目标分析、价值链分析、职能分析、业务活动分析、资源分析、人力资源分析、资金分析等,充分体现了预算的决策支持能力;分析视角包括日报分析、月度分析、季度分析、年度分析;分析对象包括集团、事业部、分、子公司、部门。如通过商业智能(BI)分析工具,从产销分析、盈利分析、降本分析、研发分析、融资分析、投资分析、并购分析、人力资源分析、资金分析、效率分析等方面,分析徐工集团经营现状;并通过产销存和资金日报及时监控集团整体经营信息,对预算和实际进行分析,及时发现执行过程中的偏差,为管理层决策提供强有力的数据支持。
徐工集团经历多年的预算体系建设,预算管理的理念已深入人心,其全面预算信息化管控体系上承集团战略目标,下启具体业务活动,“横向集成、纵向管控”,成为贯通集团、事业部、分子公司、职能部门、业务单元、责任人的纽带和桥梁,各级责任单元的预算统一以集团战略为向导,实现了从战略规划到计划、计划到预算、预算到执行、执行中有监控、过程中有分析、分析到考核的闭环管理体系,保障了预算管理具有较强的实用性和操作性,为集团整体战略目标的落地提供了强有力的管理支撑。
责任编辑 陈利花
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