随着行业边界的模糊以及互联网生态的逐步完善，对业务流程进行整合与重组，以最小的交易成本取得自身的成本优势成为互联网核心企业的价值诉求。由此，价值链成本管控日益得到互联网企业的重视。亚马逊从网上书店起家，经过八年时间成功实现从“烧钱”到“盈利”的蜕变，并且建立了独特的以战略为导向、兼顾企业内外部价值链的成本管理体系。本文拟对亚马逊价值链成本管控的创新举措进行分析和探讨，为我国互联网企业提供成本管控的新思路和新范式。

一、互联网企业价值链成本管控现状

国际上，以企业战略为导向的价值链成本管理是现代互联网企业新兴的成本管理模式，它以价值链为基础，从核心企业、核心流程出发，在满足顾客价值需求的同时进行动态的成本管理，多层次降低成本，从而提高企业竞争力，促进企业战略实现。从价值链角度来看，我国互联网企业成本管理主要存在以下问题：

1.上下游关系处理不当，仓储物流环节控制较弱

上游供应渠道的稳定是企业及时获取优质货源的保证，下游顾客或销售商的信任是企业拥有价格优势和市场份额的源泉。国内部分大型电商平台缺乏培养稳定供应商的意识，采购政策过于苛刻，价格及支付环节“严防死守”，导致优质供应商流失。同时，国内许多企业依然采取定期订货、经济批量模型等传统的库存管理办法，没有引进新的库存管理思想，也较少采用现代化的库存管理信息系统，使得仓储环节依旧有很大的成本下降空间。在物流环节，当下国内电商企业主要依靠第三方物流体系，直接成本较大，并且在销售服务环节的投入不足使得一系列随退货而产生的物流费用、退货商品损坏滞销而产生的经济费用以及处理退货商品造成的各类隐性费用接踵而来。

2.价格战此起彼伏，缺少战略联盟

如今我国互联网企业提供的产品或服务日趋同质化，企业缺少竞争对手的价值链分析，不能明确自身的优势与不足，一味地启用价格战术，导致营销成本剧增的同时盈利能力被大幅削弱。

3.组织机构成本居高不下，信息化投入与收益不匹配

目前我国互联网企业的信息化仍然流于形式，大量的信息系统研发投入并没有伴随组织结构和决策方式的匹配转变，与原先降低成本提高效率的目标背道而驰。

二、亚马逊价值链成本管控分析

1.亚马逊行业价值链成本管控

（1）“无序”的仓储，“有序”的配送——通过规模效应降低物流成本。亚马逊物流模式的核心是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。物流执行成本的关键在于仓储和运输，亚马逊成立初期的物流费用率（仓储物流费用/主营业务收入）一度占到总成本的20%，庞大的物流费用使得亚马逊陷入持久的亏损状态，物流体系的重新整合势在必行。2002年整合基本完成，改进后的物流体系庞大而超前，物流费用率下降到10%左右，毛利率上涨了7个百分点，大规模的“物流中心”成为亚马逊全新物流模式的核心。

庞大的“物流中心”建设投入需要与高效的物流中心运营效率相配合才能实现其降低物流成本的初衷。在亚马逊物流中心的仓储区，货架上的商品并不是分门别类地摆放，大部分情况下货架上只要有空隙，理货员就会将新到的货物直接塞进去。这便是亚马逊首创的混沌仓储管理模式，它在Bin系统和规范化货物管理流程的支持下实现商品、位置及数量的关联存储。在“乱”的逻辑下，物流中心的存储空间得到了有效利用，配货员的重复作业率降低、提货准确性提高，商品出入库时间缩短，亚马逊公司订单的平均处理时间比原先节约3分钟，运营效率提高了近4倍。

配送是行业价值链上重要的一环，核心企业总是面临着配送业务自营或外包的艰难选择。企业初创期，亚马逊在配送体系上投入了巨额资金，然而庞大的配送中心投入却仅消耗了30%的配送能力，配送能力的剩余使亚马逊面临巨额亏损。为此，亚马逊开发了“Postal Injection”物流模式，取消了复杂的程序，将大部分物流外包给专业的物流公司。这一模式不仅充分利用物流公司长期积累的业务经验与优势，而且也降低物流成本，使亚马逊将更多精力和财务集中到其核心业务中来。通过改进作业流程，采用“有序”的商品配送方式，亚马逊订货处理及送货速度加快，缺货的比率也大幅度减小。

（2）预测式响应订单，实现最佳库存配比——通过战略联盟降低库存成本。优质的行业价值链管理的精髓在于通过预测顾客需求，主动反应订单。亚马逊利用大数据分析技术，对商品的需求进行预测，及时大量采购畅销商品。同时，由于亚马逊的应付账款期限通常长于顾客的收款期限，快速的采购与销售也能保证流动资金的积累。通过信息传递的自动化和订单传递流程的标准化，不仅确保了亚马逊的货源配给充足及时，还大大降低了亚马逊的采购成本，缓解了流动资金压力；信息共享在降低亚马逊采购成本和库存成本的同时，提高了供应商效率，降低了供应商成本，实现了与供应商的共赢状态。

价值链的思想在于价值创造不是靠单一企业或者单一环节实现的，处在价值流动链条上的每一个节点都需要实现密切的配合。对于亚马逊来说，无论是预测式响应订单还是零库存管理模式的实施都必须建立在密切的战略伙伴关系的基础之上。亚马逊与供应商的系统对接实现了供应商对商品销量准确、实时的把握，不仅降低了断货的概率，更消除了长尾图书在亚马逊仓库中大量堆积的现象。

（3）个性的推荐系统，完善的反馈机制——通过精准营销降低销售成本。随着顾客的消费观念从理性走向感性、从趋同走向差异，普适性的广告和促销活动已经越来越难以改变消费者的主观判断，营销成本直线上升。在这样的背景下，原先大批量、单品种的规模生产被中小批量、多品种的混合生产取代，同时基于互联网技术的精准营销模式被提出，消费者的个性需求得到空前关注，与消费者的协调合作关系逐步成为企业的竞争优势。亚马逊正是针对性营销的典范，它与市场建立起了一种新型互动关系，通过为消费者个人建立数据库和信息档案，进而提供针对性的推广和销售。亚马逊的推荐行为贯穿于消费者浏览、挑选、结算的整个过程，其中“一次点击”和“虚拟导购”技术在其个性化推荐系统中有着至关重要的作用。亚马逊系统会记录在其网站上消费过的顾客资料，该顾客再次购买时只需点击一下此商品，系统会自动完成后续程序，这便是所谓的“一次点击”技术。公司还推出了一种名为“虚拟导购”的服务，它利用用户之间的互动征集对某类商品十分精通的客户进行商品推荐，这些被选中的客户每销售一件他们所负责的商品就可以从亚马逊那里分得销售额的3%～7%。这样的推荐机制使得亚马逊的广告投放极其精准有效，每年用于营销推广的费用占运营总成本的仅10%左右。

完善的售后服务和反馈机制虽然处在行业价值链的末端，但越来越叛逆的消费者心态和行为使得这一环节显得尤为重要。对于电商企业而言，控制这一节点的成本需从节点的两端入手，一方面通过节点上游的优质服务降低退货率，减少退货成本，另一方面通过节点下游的完善售后增强用户黏性。据统计，传统零售商的退货率一般在25%～40%之间，而亚马逊只有0.25%。靠着这些优质服务，亚马逊吸引新顾客的成本越来越低，客户忠诚度越来越高。

2.亚马逊内部价值链成本管控

（1）构建一体化信息系统，实现信息管理和业务管理的协同——规模经营摊销研发投入。对于亚马逊而言，技术无疑是其核心竞争力。亚马逊的研发费用一直处在稳步增长状态，它较早地预见到单纯的零售业务对价值创造难以有很大改观，因而将自身定位为一家科技型公司。到2014年，亚马逊的技术研发费用占到运营总费用的35.59%，大量的技术研发投入带来可观的营业收入，亚马逊的网络服务收入在2012年就已经超过10亿美元。

（2）构建扁平化组织结构，满足网络销售和多变环境的需求——柔性组织降低管理成本。柔性化的组织形式具有以下特点：首先，组织边界虚拟化。虚拟化使组织边界日趋模糊，“空壳组织”应运而生。该种组织内部高度信息化，大量的实体信息被转化成数字信息以减少实体空间。亚马逊成立之初订立了网络“合伙人”计划，预期通过收购和联盟实现“变革管理”。组织间的这种联盟关系也是虚拟化的另一种表现。其次，组织结构扁平化。扁平化是管理层次不断减少和管理宽度不断扩大的过程。亚马逊的组织结构实行“小组制”，组内成员实现自我管理，直接的信息交流可以降低沟通和协调成本；同时各小组之间也有分工合作，经过交叉培训后的成员可以获得综合技能，加快项目推进，提高工作效率。

3.亚马逊竞争对手价值链成本管控

（1）成本领先战略下的多样化定价策略。亚马逊的定价部分主要集中在产品定价和运费两个环节。首先，关于产品定价，由于亚马逊采用的是网络销售模式，因此采取具有吸引力的折扣策略是必不可少的，这也是亚马逊网站能吸引大量用户光顾的重要原因。其次，在运费定价方面，亚马逊采取的是按用户需求定价、促销定价及联卖定价等综合定价方法。根据重量、种类以及消费者对到货时间要求的差异收取不同的费用。此外，亚马逊公司还与TOYSRUS（全球最大的儿童用品零售店）签订了商店取货合约，顾客可以在不交纳运费的情况下于方便时收取图书。

（2）多元化战略下的多品类经营策略。多品类的经营凸显出范围经济效益，它意味着通过增加产品种类或提供服务的种类，将固定成本分摊到更广阔的基础中。一方面这些新产品种类如服装、电子产品等与原先的商品运用了相同的技术平台和运送设施。另一方面亚马逊在实施全球扩张战略中，知识与经验的分享、品牌资源共享以及多种要素的重复利用，无疑都为其节省了大量的收购和并入成本。

范围经济除了可以平摊成本之外，还可以扩大客户群或提高新产品带来的总收益。亚马逊通过在网站上介绍其他种类产品的信息来达到范围经济，潜在地增加每个给定客户的支出。如在亚马逊购物完毕后，在页面上会出现“购买此商品的顾客也购买过的其他商品”的提示，利用协同过滤系统研究顾客的浏览和购买行为进而对其他类似顾客的消费行为进行引导。因此，通过扩大客户群增加规模或者通过提供新产品扩大范围，都有助于减少企业的成本。

（3）差异化战略下的多渠道推广策略。差异化战略是企业面临价格竞争时备受青睐的防御方式。为了打出亚马逊公司的自有品牌，该公司在广告和推销方面投入了较多资金。从公司首次开通网站起，每做成一桩买卖，就对顾客实行一次补贴，单件商品的平均补贴率达6.2%。正因如此亚马逊品牌闻名于世，经济活动遍布全球，相反大规模的经济活动也有助于分摊品牌成本。

三、借鉴与启示

第一，拓宽企业价值链成本管理的范畴，将成本管控从核心企业内部延伸到企业外部。互联网技术的出现使得企业成本管理范畴的延伸成为可能，过去价值链成本管理注重向内渗透到产品设计和制造作业设计，但是新的互联网商业模式的出现使得制造层面的业务实现外包，内部的价值链缩短并向外延伸到客户的客户和供应商的供应商，外部的价值链被提升到同等重要的位置。亚马逊的创新在于关注企业与供应商和客户之间的可能利益相关关系，分析二者对企业成本结构和行为的影响；分析企业与价值链联盟、竞争对手及其价值链联盟之间的差异，确定竞争双方将要采取的成本战略，进而达到成本控制的目的。

第二，挖掘企业价值链成本管理的内涵，将成本管控从作业层次提升到战略层次。价值链成本管控的实施应注重战略与战术的配合，在向下深入到作业层次的同时将管控向上提升到战略层次。这就意味着成本管控要以战略为导向对成本实施全面控制。亚马逊任何以成本控制为目的的举措背后都以企业整体战略为导向，不单纯为了降低短期成本而刻意削减价值链环节，更加注重成本管控的联动性、全面性、长期性。对于互联网企业来说，不存在通用的价值链成本管理模式，因此新兴的电商企业不应盲目模仿，而应努力收集行业、竞争对手及上下游的信息以及市场环境对企业管控行为的约束，对自身优劣势进行综合分析后制定切实可行的各层次战略及面向战略的一系列成本管控举措。成本降低不是局部的，也不是在供应商与顾客之间、作业与作业之间的简单转嫁，而是在整个价值链层面降低总成本。

第三，建立现代化信息系统，实现业务追踪和成本信息的有效共享。信息经济下，技术手段是价值链成本管理模式的支撑平台，价值越来越多地建立在信息和知识的基础上。亚马逊是一个兼具科技型和销售型双重身份的互联网公司，其信息在企业内部、联盟企业间无障碍传递和流动。以亚马逊为中心，内外部都存在着海量的历史和实时业务信息及成本数据，利用大数据分析技术等可对这些信息进行分组、加工，得到不同主题的成本信息和决策支持信息供不同的决策者使用。

第四，利用成本信息优化价值链，构建价值联盟实现价值共创。单个企业所占有的资源是有限的，通过外部资源配置，建立联盟，可以在一定程度上避免收购成本，降低交易成本。如今我国的互联网企业中也逐渐涌现出战略联盟，如阿里巴巴与物流企业的纵向联盟，腾讯与京东金融的横向联盟等。随着我国互联网行业的进一步发展，利用战略联盟实现成本优化的企业将会越来越多，我国互联网企业从单赢走向多赢，整体成本结构将得到进一步的优化，互联网生态圈将进一步完善巩固。

（本文受国家自科基金项目<71302124>和北邮研究生教改项目的支持）

责任编辑 陈利花