时间:2021-01-04 作者:何瑛 吕高宇 周慧琴 (作者单位:北京邮电大学经济管理学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
互联网企业在不同的发展阶段面临不同的资金需求和融资约束,过高的外部融资成本及不合理的投资会对企业造成资源浪费,缓解融资困境和提高投资效率能促进互联网企业的发展和扩张。在互联网企业发展前期缺少债务融资及内部现金流不足以支撑企业产品技术研发的情况下,风险投资资本、股权融资资本对互联网企业扩张发挥了关键作用。本文拟以腾讯为例,对其不同发展阶段的投融资策略进行深入剖析,以期从其成长路径中总结出我国互联网企业的关键成功因素,为我国互联网企业的可持续增长提供借鉴。
一、腾讯资本驱动型成长路径
互联网是一个资本密集型行业,其不同发展阶段所采用的资本积累方式和途径深刻影响着互联网企业未来发展道路。腾讯在融资和投资方面的成长路径给我们提供了有价值的借鉴。
1.创业伊始阶段(1998~1999年):以自筹资金为主,研发核心产品,开拓即时通讯领域,业务雏形初显
1996年通讯软件ICQ在以色列的兴起开辟了网络即时通讯的先河,但由于其英文界面、操作不便和文化差异等各种原因,ICQ在中国市场一直不理想。马化腾对其进行改进后开发出中文版ICQ,即OICQ,并于1998年和他的团队等五人注册成立深圳市腾讯计算机系统有限公...
互联网企业在不同的发展阶段面临不同的资金需求和融资约束,过高的外部融资成本及不合理的投资会对企业造成资源浪费,缓解融资困境和提高投资效率能促进互联网企业的发展和扩张。在互联网企业发展前期缺少债务融资及内部现金流不足以支撑企业产品技术研发的情况下,风险投资资本、股权融资资本对互联网企业扩张发挥了关键作用。本文拟以腾讯为例,对其不同发展阶段的投融资策略进行深入剖析,以期从其成长路径中总结出我国互联网企业的关键成功因素,为我国互联网企业的可持续增长提供借鉴。
一、腾讯资本驱动型成长路径
互联网是一个资本密集型行业,其不同发展阶段所采用的资本积累方式和途径深刻影响着互联网企业未来发展道路。腾讯在融资和投资方面的成长路径给我们提供了有价值的借鉴。
1.创业伊始阶段(1998~1999年):以自筹资金为主,研发核心产品,开拓即时通讯领域,业务雏形初显
1996年通讯软件ICQ在以色列的兴起开辟了网络即时通讯的先河,但由于其英文界面、操作不便和文化差异等各种原因,ICQ在中国市场一直不理想。马化腾对其进行改进后开发出中文版ICQ,即OICQ,并于1998年和他的团队等五人注册成立深圳市腾讯计算机系统有限公司,注册资金为50万元,其中马化腾出资23.75万元,占47.5%的股份。腾讯在创业伊始阶段的主要投资方向是开发无线网络寻呼系统,同时根据企业的需求进行软件开发,如腾讯的OICQ即时通讯软件。但这一时期互联网刚开始进入公众生活,OICQ的前景不明朗。
2.公司萌芽阶段(2000~2001年):引入风险投资,增加日常性投资,升级核心产品
腾讯公司的产品在初期经历了从技术到样品、从样品到商品的转化过程之后,开始逐渐进入消费者视线并吸引消费者的注意。腾讯属于科技型互联网企业,前期研发成本高,加上后期需大量购买服务器等固定资产、进行产品推广及公司运营维护,逐渐增加了对资金的需求。2000年4月,腾讯引入IDG(美国国际数据集团)和香港盈科数码220万美元风险投资,两家风投机构分别持有腾讯20%的股份,此笔资金为腾讯的迅速崛起奠定了基础。腾讯依靠资金的注入,购置了20万兆的IBM服务器,用于解决用户日益增多而导致的连接不上服务器的问题,并开始集中精力改进QQ功能和开发新版本适应用户的需求。因为不可能一直依赖风险投资,必须加快战略进程,快速盈利,所以腾讯在这一时期以QQ业务为核心模式,抓住消费者的需求,延伸出三种收费业务:通过即时通讯平台提供网络广告,收取广告佣金;通过提供会员服务收取会员费;通过和电信运营商合作提供移动及电信增值服务,收取无线增值费。其中与电信运营商的合作成为腾讯这一时期收入的主要来源。腾讯在该时期敏锐地抓住了商机,定义了该时期公司业务的价值主张、价值网络和价值实现方式。
3.快速成长阶段(2002~2003年):继续引进风险投资,丰富产品种类,拓展互联网增值业务,拓宽盈利渠道
处于快速成长阶段企业的发展前景明朗,日益增长的市场需求和收益能够吸引风险投资目光。在融资方面,腾讯的股东经历了易主的过程,2001年6月MIH(南非米拉的国际控股集团公司)以3200万美元注资腾讯,其中包括以1260万美元从香港盈科数码购买其所持有腾讯20%的股权;MIH又从IDG手中收购了腾讯13.5%的股份;2002年6月,MIH又从腾讯其他股东手中购得13.5%的股份。腾讯的股权结构变为MIH持有46.5%、创业者占46.3%、IDG占7.2%,MIH成为最大股东。这一时期腾讯收入来源单一,主要收入来自于移动运营商的利润分成。所以腾讯的盈利能力很大程度上取决于中国电信运营商的经营政策和经营环境,尤其是腾讯能否与电信运营商持续合作和在网络经营增值服务取得成功。由于腾讯的增值服务和技术属于新兴产业的性质,而且需要不断发展,加上处于发展初期,因此无法保证其业务模式能够成功或持续,也无法保证目前或日后的收费水平,在这个时期,腾讯考虑开始挖掘用户需求、细化市场,为用户提供更持久、使用黏度更大的服务。2002年腾讯开始围绕核心产品开发出一系列受欢迎的社区增值服务,使得用户数量高速增长。此外,腾讯还通过游戏门户网站提供在线游戏增加收入。经过这一时期的业务拓展,腾讯的互联网增值服务由2002年占总收入的15.5%提高到2003年的31.3%,互联网增值服务收入额由2002年的4081万元增加至2003年的2.297亿元,减少了对移动及电信增值服务的依赖,增加了收入的稳定性。
4.快速扩张阶段(2004~2010年):以股权融资为主,实施扩张型资本运营战略,构建七大业务体系,维持垄断地位
2004年微软、雅虎推出了中文版的MSN、雅虎通6.0等开始进军即时通讯领域,当时微软MSN在中国即时通讯市场的占有率达11.6%。为了应对来自外部的竞争压力,腾讯需要不断地开发新功能、收购扩张新业务来维持其市场份额,上市融资迫在眉睫。2004年6月16日,腾讯在香港联交所主板上市,以每股3.7港元发售4.202亿股,共募得1.99亿美元。腾讯这次上市融资所得款项主要用于支持新的策略方向并发展扩充现有的业务,按照招股说明书的计划,腾讯将拿出上市融资净额的65%左右拓展及支付可配合腾讯集团目前在实时通讯、娱乐及互联网业务的新策略方向,包括战略性收购第三方技术开发商及服务供应商。同时将拿出一笔资金用于资本开支项目,提升计费及付款系统、客户呼叫及电子支援中心及其他客户服务中心和向第三方购买更多的图像、音乐、游戏、视频及其他内容的特许权。2006年腾讯又提出为用户提供“一站式在线生活服务”的战略目标,这一战略目标标志着腾讯多元化战略的启动,腾讯开始在即时通讯的平台上进行战略扩张,形成了以互动娱乐业务、互联网增值服务、电子商务、网络媒体、无线和固网增值服务、广告业务、即时通讯的七大业务体系。
5.行业整合阶段(2011年至今):加快产业链纵向整合,实现战略投资转移
在近几年腾讯的业务收入增长率和股东权益报酬率都呈现出增长放缓的情况下,腾讯开始进行战略调整,实施开放、协作、共享的战略,力图能够在这场互联网变革的浪潮中借助自身优势对传统潜力行业进行深度挖掘,实现与传统行业的共生和自身更大的价值创造。一是加快产业链纵向整合,保持市场领先地位。互联网行业的产业链整合一般是由资产和知识双实力者主导,并且通过战略联盟、股权并购的方式进行。腾讯通过主导产业链的整合,一方面打通了实体之间的隔阂,实现了企业间的互联互通;另一方面通过彼此之间的网络平台解决了信息不对称问题,削弱了渠道壁垒,提高了模块化分工的效率,实现了协同优势。基于自身的资本和平台优势,腾讯获取了产业链上的大部分利润,显著增强了自身的市场竞争力。二是增强移动端口竞争力,实现战略投资转移。随着PC端业务的萎靡和4G宽带网络以及智能手机普及率的持续提高,移动终端开始成为各大互联网企业关注的焦点。腾讯在2011年意识到了移动终端的发展会对PC端业务产生颠覆性效果,成立了产业共赢基金和战略投资部门,开始战略投资收购优质企业和能够与互联网快速融合的传统产业(如表1所示),以期实现PC端的用户流量和业务优势到移动端的平稳过渡。如基于QQ和微信核心产品,透过智能手机游戏及社交网络效果广告提高了移动互联网的变现能力,在文学服务及视频服务等内容业务上的投资带来了流量的大幅增长,既传承了PC端的传统优势,也在移动互联网新领域取得显著成绩。
二、腾讯资本驱动型关键成功因素
1.机会层面
机会的把握程度决定了企业是否能够顺利找准时机选择合适的切入点来进入市场,因此,机会层面的关键在于创业时机和项目选定。腾讯创业时正是中国无线寻呼业务的高潮,1999年腾讯推出OICQ测试版本后,两个月内注册用户就突破20万。但由于2000年前后中国手机用户迅速增长,寻呼机业务江河日下,腾讯开始寻求转型,把目标瞄准即时通讯业务。虽然腾讯的即时通讯产品QQ前景模糊,没有明确的盈利模式,但马化腾意识到该产品潜在客户群体巨大,存在巨大商机。抓住国内网络普及的机遇,腾讯QQ以其方便快捷的沟通方式,迅速占据了国内即时通讯市场。
2.资源层面
资源是企业发展过程中必不可少的支撑要素,推动着企业不断向前发展。互联网企业在资源层面主要包括融资能力、创新能力、产品策略、客户关系四个方面。(1)融资能力。提高企业融资能力,保持资金的流动性是企业快速发展的保障。减少对现金流的浪费,降低资本成本,控制负债水平,以免使企业在融资时处于被动地位,争取在融资谈判中双方处于平等地位,这样既能维护自己的权益也能照顾到投资者的利益。(2)创新能力。对互联网企业而言,创新包含技术创新、产品创新、商业模式创新。在技术创新方面,腾讯为了搭建技术创新平台把每年销售收入的10%用于互联网核心基础技术研发,而且内部50%以上的员工为研发人员。在产品创新方面,腾讯以QQ为平台,延伸创新出QQ会员、QQ空间、QQ游戏等产品,依靠这些产品腾讯获得了丰厚的互联网增值服务收入,这些增值服务收入占到腾讯总收入的80%以上。在商业模式方面,腾讯走的是边模仿边创新边成长的道路,建立抵御竞争者的壁垒,并且一直以实现用户价值为宗旨,这是腾讯商业模式创新成功的关键。(3)产品策略。互联网企业的产品策略主要是从消费者和品牌资产积累的角度来论述如何通过产品这一基础工具让顾客对品牌产生有力的和独特的品牌联想,建立忠诚度良好的品牌形象。腾讯的产品开发始终以在线生活模式下用户体验为出发点,围绕现已形成的网络社区进行产品和业务的布局,因此无论从用户规模还是产品特色方面腾讯始终走在行业前沿。(4)客户关系。从客户体验出发去完善产品功能,提高产品质量和用户黏性,满足用户的个性化需求一直是腾讯对用户的保证。如创业伊始腾讯根据中国用户的需求改进OICQ,并且率先在业内成立用户研究和体验设计中心(英文简称CDC),对用户需求进行深度挖掘和细致研究。
3.团队层面
影响企业成功的团队因素主要包括三个方面:领导者特质、员工能力、企业文化,这三个方面的有效组合是提升企业绩效的重要途径。(1)领导者特质。马化腾无论是从创业之初对同窗好友的股份分配,还是在创业过程中业务转型的抉择,以及在2006年主动让出公司总裁的位置,其判断力、包容性、规划性、前瞻性等都体现出一位优秀领导者的特质,正是这些特质才让腾讯走得更远、发展得更好。(2)员工能力。腾讯为了招募高校和社会精英,每年举办以“创新创造价值”为主题的大赛,这一活动为腾讯招募到了大批有能力的优秀员工。而且腾讯在2005年建立腾讯学院,为公司内部培养人才。(3)企业文化。腾讯的企业文化符合行业特点,根植于创新二字,而且与公司战略目标保持高度一致,用战略思维来部署文化架构,使企业和文化有机地融合到一起。这种融合一方面激发了员工的积极性,提高了工作效率,也使腾讯保持了较低的员工流失率。
三、借鉴与启示
1.合理定位产品市场,实现精准化投资
互联网转型时期的产品市场具有竞争趋于集中、退出壁垒较大、存在恶性无序竞争的特点,无疑增加了企业产品市场的不确定性和经营的风险性。企业投资时应瞄准市场需求和未来发展趋势,将自身的优势资源转化为市场竞争力,真正实现精准化和效益化投资。腾讯在2011年设立产业共赢基金,就是专门针对互联网产业所设立的产业投资基金。在精准投资的基础上,以用户价值为皈依,更宏观地基于整个互联网价值链发现和投资优秀的互联网创新企业和产品,并促使这些企业和产品对用户有长远的价值提升和用户体验优化。
2.基于核心业务,快速进行多元化扩张发展
通过多元化业务的发展,一方面可使企业的现有产品系统得以不断完善,同时通过产品间的互相渗透和整合形成循环拉动作用;另一方面可以使现有用户群与各项业务功能无缝融合,更大程度上满足现有用户需求,增强用户黏性,进一步巩固企业的市场地位。我国互联网企业竞争激烈,腾讯从点到面的业务发展方式值得互联网企业借鉴,在核心业务基础上进行研发提升和丰富的业务种类以吸引更多用户。
3.不断创新商业模式,扩大用户规模和增强用户黏性
商业模式创新是互联网企业提升自身价值的重要战略举措,其主要动力来源于用户未被满足的需求和日益变化的外部经济环境。企业进行商业模式创新应综合考虑社会制度、文化环境、行业现状及未来产业趋势,立足企业自身的价值主张,使现有业务与新业务有机衔接和融合,构建环境适应型和客户需求型的商业模式,不断推动商业模式向更高形态演变。
4.加强战略联盟合作,提高网络平台竞争优势
战略联盟的目的是通过具有差异化资源优势企业间的合作实现资源互补和快速成长。战略联盟的形态主要分为重组、兼并收购、合资以及平台化合作。新创企业和中小企业一般会选择具有领先技术优势和资本优势的企业作为联盟合作伙伴,因为战略联盟属于正和博弈,只要其中合作的一方成功,其他参与者也会获得相应的利益。目前我国网络平台市场发展成熟,平台资源的配置日趋合理,并且出现了多元化的格局,例如社交类开放平台、电商类开放平台、搜索类开放平台、移动类开放平台。开放平台一方面可以提高信息的流动性,降低信息的获取成本和商业壁垒,为战略联盟合作提供可能;另一方面通过双方的合作可以建立一种契约制度,加强平台的监管,形成对开发者、消费者和供应商的保护,同时可以减少合作企业间不必要的浪费性竞争,实现双赢的战略目标。
(本文受北京邮电大学研究生教改项目《互联网时代财务管理课程互动式教学模式改革及案例库建设》的支持)
责任编辑 陈利花
相关推荐