时间:2021-01-04 作者:本刊记者 ★武献杰 刘霁★
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摘要:
1993年进入河北建设投资集团(以下简称河北建投)工作,从基层财务人员到总会计师,袁雁鸣参与和见证了公司的成长。在2015年全国先进会计工作者表彰会上,袁雁鸣激动地对记者说,“作为一名省属企业的会计人员,入选全国先进会计工作者,这是我职业生涯的至高荣誉。”袁雁鸣取得这些个人成绩和荣誉与其自身的付出分不开,更与她带领财务团队加强财务管控、助力企业发展所做的努力紧密相连。
积极推进财务管控和财务垂直管理
完善的财务制度体系为集团的财务工作提供指导和约束,袁雁鸣自2010年担任集团总会计师以来,积极谋划财务创新,助力企业发展。根据集团发展战略和财务职能定位,积极推进财务管控和财务垂直管理。经过反复探索,将价值管理和风控管理相结合,以企业价值最大化为管理目标,建立了具有投资公司特点的财务管控体系,提出了“二三二”的管控模式,即集团资金、财务人员实行集中管理;会计核算、预算管理、资产财务实行统一管理;以财务信息化和财务监督为保障的管控模式。
目前,财务管控实现了以下转型:人员管理实现从分级管理向垂直管理的转型;资金管理实现从集团引导向高度集中的转型;会计核算工作实现从成果控制向过程控制的...
1993年进入河北建设投资集团(以下简称河北建投)工作,从基层财务人员到总会计师,袁雁鸣参与和见证了公司的成长。在2015年全国先进会计工作者表彰会上,袁雁鸣激动地对记者说,“作为一名省属企业的会计人员,入选全国先进会计工作者,这是我职业生涯的至高荣誉。”袁雁鸣取得这些个人成绩和荣誉与其自身的付出分不开,更与她带领财务团队加强财务管控、助力企业发展所做的努力紧密相连。
积极推进财务管控和财务垂直管理
完善的财务制度体系为集团的财务工作提供指导和约束,袁雁鸣自2010年担任集团总会计师以来,积极谋划财务创新,助力企业发展。根据集团发展战略和财务职能定位,积极推进财务管控和财务垂直管理。经过反复探索,将价值管理和风控管理相结合,以企业价值最大化为管理目标,建立了具有投资公司特点的财务管控体系,提出了“二三二”的管控模式,即集团资金、财务人员实行集中管理;会计核算、预算管理、资产财务实行统一管理;以财务信息化和财务监督为保障的管控模式。
目前,财务管控实现了以下转型:人员管理实现从分级管理向垂直管理的转型;资金管理实现从集团引导向高度集中的转型;会计核算工作实现从成果控制向过程控制的转型;资产财务管理实现从静态管理向动态管理的转型;预算管理实现从传统型全面预算向战略导向型管理预算的转型;信息化建设实现从单一用户向网络平台化建设的转型;监督检查实现从专项检查向财务风控体系的转型。
创新筹融资管理,确保资金链平稳运行
筹融资管理是财务工作一项重要内容,袁雁鸣带领财务团队积极探索,采取创新性的措施强化筹融资管理,确保资金链平稳运行。近年来,集团处于投资高峰期,投资额较大,加上到期还本资金,每年筹融资额在300亿元左右。在确保融资到位的同时,集团实行统一融资管理、统一授信管理。目前融资存量644亿元,加权资金成本4.81%,累计为集团节约资金成本32亿元。
一是统一负债管理。按照“效率最高、成本最低”的原则,科学制定筹融资方案,控制融资规模,整体把握集团融资节奏,严控负债担保比率,避免短贷长投。同时,坚持市场化融资理念,落实融资方案。连续两年召开融资对接年会,邀请银行、保险等金融机构参会,通过搭建公开、透明的信息平台,引入竞争机制,实现了资金需求与融资产品的直接对接。
二是创新融资模式。积极尝试资本市场短期融资券、定向工具、中期票据、企业债、公司债等各类融资产品,累计发行债券335.5亿元,同比节约资金成本25亿元;创造了河北省内首发20亿元可续期公司债券、地方债券最长期限20年期利率4.18%、建投能源唯一一家当期亏损企业通过公司债审核并成功发行、地方企业首只13亿元风电项目保险私募品种、连续发行十二期债券的地方企业、融资11年和13年超常规债券期限等经典案例,在资本市场打造了建投品牌;积极探索新型融资方式,推进内保外贷、内保直贷、境外债券等融资工作,打通境内外融资通道。
三是优化融资结构。投资公司是以股债权投资为纽带的组织架构,资金链较为脆弱,为此公司采取“融资与投资相匹配、项目收益覆盖资金成本”,“直接融资优先、间接融资兜底”,严控负债担保比率,避免短贷长投等措施;与全部银行实现“总对总”对接,争取纳入总行级战略客户管理,高效、直接对接总行资金池;逐级释放直接融资规模。截至2015年年底,取得银行整体授信1452亿元,直接融资与间接融资为4:6,短期与中长期贷款比例为2:8,实现融资期限、产品和品种的合理匹配。
加强资金集中管理,提高集团整体效益
袁雁鸣认为,资金管理是财务管理的核心。随着集团发展需要,不断调整集团资金管理模式,2013年集团成立了财务公司。在资金管理过程中,将财务公司作为集团资金管理的平台,合理组织、调度资金,降低“存贷双高”,提高资金运行效率,发挥集团资金规模效益,以实现集团的资金集中管理,实现统一资金计划、统一账户、统一调配。
一是加大资金归集力度,实现资金集中管理。制定《资金集中管理办法》,规范资金计划、资金拨付等工作流程,完善资金管理制度体系;以集团利益最大化,拆解建投能源、新天绿色能源两个上市公司“子资金池”;实行统一账户管理,加强银行账户清理,严控各子公司账户的开立和撤销,做到资金应归尽归。截至2015年年底,可归集口径资金归集率99.84%。
二是盘活存量资金,增加资金收益。集团年均现金流入200亿元、日均货币资金90亿元,根据资金变动规律合理调配资金,做到计划、调度、理财同步进行,保证资金流动性的同时,最大限度实现资金增值,累计增加集团收益6.5亿元;强化资金计划管理,严格执行资金计划上报、审批、下拨流程,细化资金计划,将资金沉淀到日,发挥集团“资金池”和“蓄水池”联动效应。
三是加强风险控制,确保资金安全。组织人员定期编制《月度债务融资报告》、《季度资金风险报告》、《偿债能力分析》等各项专题报告,适时监控负债规模和贷款利率,防范资金风险;每月末组织召开二级公司总会计师资金管控专题会,强化资金管理制度,规范财务管理流程,严把资金风险控制点,做到制度落地、管控到位。
打造专业化财务管理团队
人才是各项事业发展的保证,袁雁鸣一直强调加强财务队伍建设。整个集团的财务战线不拘一格从外部引进人才,提高财务管理水平。正是通过多年的努力和积累,集团建立了一套具有投资公司特点的会计人才培养体系,使得人才梯队建设纳入有序管理。目前在财务人才管理中,改变过去财务人员的分级管理模式,实行财务人员集中垂直管理,逐步形成了“选拔严、培养快、输送优”的人才管理机制。
一是实行财务人员垂直管理。推行总会计师委派制,全部实现了向38家二级和重要三级公司统一选派总会计师;推行总会计师轮岗制度,实现了重要关键二级公司总会计师的定期轮岗;推行财务经理备案制,由集团财务管理部向二级和重要三级公司提名推荐财务经理31人次。
二是建立人才选拔机制。明确总会计师任职条件,从资历、学历、经历、年终考评结果等方面选拔总会计师,累计选拔总会计师54人次;在集团范围内,公开招聘集团财务管理部副经理、上市公司财务经理、重要二级公司财务经理,实现竞争上岗,累计选拔23人次;对于一般财务人员实行逐级选拔,根据个人工作表现,选拔至上级公司或新设公司。目前集团内有效发挥会计人才资源市场配置功能,逐步形成有序竞争的会计人才管理体系,实现会计人才在集团范围内的合理流动。
三是建立会计人才梯队培养机制。(1)建立人才逐级培养梯队,选拔集团首批会计领军(后备)人才20名。在选拔过程中突出“领军”的内涵,报名条件明确要求具有5年以上工作经验、会计师以上职称,或具备硕士研究生以上学历,取前25%进行面试,2014年最终确定20人;在培养过程中,与国家、省级会计人才培养接轨,2015年与河北省第一期企业类会计领军人才一并参加财政部总会计师培训班;在使用过程中,将集团会计领军人才作为集团会计后备人员,坚持备用结合,优先选拔使用;在管理过程中,将国家、省会计领军人才纳入集团会计领军人才统一管理,打造高层次会计人才梯队。目前,已有10名集团领军提至管理岗位。(2)每4年组织一次集团会计知识竞赛,选拔财务骨干人员,通过2007年和2011年会计大赛选派26人到管理岗位。(3)与高校开展“建投杯”财报大赛,加强了与高等院校的沟通协作,构建了多元化的沟通平台。(4)建立会计骨干人才库,滚动更新人员情况,从职称、学历、是否会计专业岗位等口径进行归口统计,真正实现集团财务人员分类管理。
四是建立会计人才培训机制。打破以往传统式培训模式,采取分层次的人才培训。总会计师依托财政部总会计师素质提升工程培训班,打造财务职业经理人;财务经理通过高师培训、专题培训,加强职业判断力的培养,提高管理能力;业务骨干通过职称考试、学历教育全面掌握财务、金融、法律、管理等综合知识,注重综合业务素质提升;一般财务人员通过集团后续教育夯实财务基础知识。同时,要求各单位将集团各项培训落到实处,由点到面,逐步打造专业化财务管理团队。
助力供给侧改革
随着我国经济转型,经济结构调整迎来挑战,传统行业改造的大幕正在拉开。在经济新常态下,国家提出了供给侧改革,要用改革的办法推进结构调整,减少无效和低端供给。袁雁鸣向记者表示,目前集团公司已作为国有资本投资运营公司试点,下一步要按照“政府投资主体+市场运营主体”定位,抢抓京津冀一体化发展机遇,抓好重大基础设施项目建设。坚持“实业投资+资本运作”双轮驱动,加快产业转型升级,促进产融结合。财务管理作为集团管理的重要环节,在当前形势下,主要需做好以下工作:
一是结合集团所处行业情况,提供决策分析。在经济新常态下,结合火电、风电、天然气、交通、水务、城镇化等板块所处的行业环境,特别是过剩产业,集团公司进一步加强财务分析,严控资金风险。按月分析预算执行情况、中期提出预算调整、按季分析财务风险,为集团决策提供依据;梳理资金管理制度,建立资金动态分析机制,防范资金流风险;调整负债结构,合理控制负债规模;建立资金风险预警体系,监控资金运作各环节风险点,确保资金链安全。
二是创新融资思路,确保资金链平稳运行。近年来,随着债务违约事件不断增加,金融机构风险偏好在不断提高,风险防控措施也在不断加强。为满足集团项目建设资金需求,下一步融资工作中,需要集团创新融资思路,加大直接融资力度,打通境外融资渠道,优化融资结构;强化资本运作,盘活优势资产,提升资本化、证券化水平。
三是分析集团偿债时点,做好债务期限匹配。当前,集团项目建设属于投资金额大、期限长的特点,集团存量债务主要通过企业债、中期票据、短期融资券、融资租赁和银行贷款等方式。为保证资金链平稳运行,集团应统筹考虑存量债务的偿还时间、金额等,选择合适的融资产品,做好债务期限的匹配工作。
超越自我
能作为2015年度全国先进会计工作者受到表彰,可以说是袁雁鸣不断超越自我的结果,她说:“30多年的工作经历,我见证了会计制度规范体系的逐步完善、会计队伍的发展壮大、会计改革的蓬勃发展。其中,我最大的感触就是会计事业是随着企业管理的需求不断探索、不断创新、不断深化。”结合自身工作经历,她也分享了从事财务管理工作的体会。
一是树立有为才有位的管理思路。以往普遍认为会计工作枯燥、繁杂,就是记账核算。但是为了适应企业经营发展的需要,财务管理需要转型,由单纯的核算型向综合管理型转变,也提高了财务管理在企业中的地位。可以说,通过财务管理可以加强集团管控,有效控制财务风险,发挥财务决策功能,为集团发展提供决策支持;与此同时,财务工作也在集团内得到重视,财务部负责集团金融板块筹建,主导项目的资本运作,参与到集团重要投资决策。
二是具备阳光开放的管理心态。从事财务管理工作不能局限于眼前,一定要以开放的心态进行管理和人才培养。财务梯队建立了完善的人才培养梯队,将一批优秀会计人才输送到关键管理岗位,实现在集团范围内的合理流动,为集团发展提供智力支持。
三是发挥财务管理的前瞻性、指导性。财务以价值形态贯穿于企业管理的各个环节,因此要发挥财务专业优势,为集团重大决策提供依据。河北建投以财务公司为资金管理平台,运行了核算、预算、资金、商业智能四大管理模块,实现了“三算+职能合一”。目前依托财务信息系统,建立了涵盖财务预测、财务决策、财务控制、财务评价等多维度分析体系,深度挖掘财务数据,拓宽财务分析的广度和深度。
四是树立财务大数据的管理理念。财务是与数字打交道,大数据是基于数字的革命,所以,大数据的出现将颠覆现行财务管理的理念和模式,也将对财务工作带来新的挑战。在管理过程中,要发挥财务数据一体化优势,提高数据的处理能力。一方面从财务数据中发现问题,提出解决方案,做到从财务的角度来看经营,从经营的观点看财务;另一方面,整合财务数据,不断拓宽财务控制跨度,提高财务管控能力。同时,为了适应新形势,在人才培养方面要加大信息技术与会计相关性培训,逐步打造一批具有财务分析与预测能力、财务决策能力、数据整合和加工能力的复合型会计管理人员。
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