摘要:
一、河钢集团传统费用管理存在的不足
(一)费用管理不统一
集团内部各子公司都是独立的核算主体,都单独设立财务机构,各自进行费用报销和资金支付,在集团内部形成了多个现金库存地。由于各子分公司地域性、历史性等原因,其费用核算科目的设立存在种类繁多、科目用途和描述不统一的问题,不同单位之间很难做横向对标。
(二)预算管理与费用控制缺少有效衔接
集团内部各子分公司及部门执行预算管理制度的过程中,对实际发生的费用一般不会与本部门的预算数据进行比对。在费用报销过程中,相关签批领导一般不掌握报销名目所对应的预算数据。这就造成费用控制比较滞后。
(三)传统的费用报销流程存在弊端
传统的费用管理模式更侧重于费用报销审批。其流程一般是:费用在实际发生后,由费用发生部门经办人写明事由并签字,报本部门负责人签批,如报销数额较大,需由主管副总经理或总经理批准签字,然后由财务部门负责人签字,会计人员审核票据,填制会计凭证,出纳人员付款。这种传统费用报销流程容易造成费用管理以人为主,不排除签字人员感情色彩的影响;由于领导工作繁忙,其签批时很少能起到把关作用;经相关领导签批的报销单据...
一、河钢集团传统费用管理存在的不足
(一)费用管理不统一
集团内部各子公司都是独立的核算主体,都单独设立财务机构,各自进行费用报销和资金支付,在集团内部形成了多个现金库存地。由于各子分公司地域性、历史性等原因,其费用核算科目的设立存在种类繁多、科目用途和描述不统一的问题,不同单位之间很难做横向对标。
(二)预算管理与费用控制缺少有效衔接
集团内部各子分公司及部门执行预算管理制度的过程中,对实际发生的费用一般不会与本部门的预算数据进行比对。在费用报销过程中,相关签批领导一般不掌握报销名目所对应的预算数据。这就造成费用控制比较滞后。
(三)传统的费用报销流程存在弊端
传统的费用管理模式更侧重于费用报销审批。其流程一般是:费用在实际发生后,由费用发生部门经办人写明事由并签字,报本部门负责人签批,如报销数额较大,需由主管副总经理或总经理批准签字,然后由财务部门负责人签字,会计人员审核票据,填制会计凭证,出纳人员付款。这种传统费用报销流程容易造成费用管理以人为主,不排除签字人员感情色彩的影响;由于领导工作繁忙,其签批时很少能起到把关作用;经相关领导签批的报销单据传到会计人员审核时,即便发现不合理情况也很难拒绝执行。
二、基于结算中心构建费用管控体系
(一)组建结算中心,集中费用管控和资金支付
河钢集团旗下拥有150多家子分公司,遍布河北省内各级地市。根据业务需要,河钢集团在石家庄设立了总部结算中心,在唐山、邯郸、宣化、承德等地设立了区域结算中心。将原来分散在各个财务机构的费用管理职能全部划入到所在地区结算中心。结算中心财务人员由集团内部各子分公司财务系统抽调组成,按财务核算设置岗位,分为现金出纳、银行出纳、票据库存管理、费用核算等。各财务机构不再设置与结算中心重复的岗位,同时取消分散在各子分公司的现金库存地。根据合并同类业务的原则,结算中心实行一人兼任多个子分公司的同类业务岗位,通过这种财务共享机构设立,一方面能够减少在财务岗位设置上的重复,降低财务系统的人工成本;另一方面能够使相关财务业务处理更加的专业、高效、快速,并极大地降低财务业务处理上各种风险,提高工作效率。
(二)开发内部网络银行系统
比照外部银行结算系统设计开发河钢集团内部网络银行系统,发行内部网银虚拟货币。结算中心所在地的各子分公司在内部网络银行系统中开户,将现金、银行存款、承兑汇票交给结算中心统一管理。费用报销由结算中心统一办理。内部网络银行系统分为交易结算模块和费用预算管理模块,根据系统模块,内部网络银行账户分为网银资金结算账户和费用结算账户,费用结算账户主要进行预算费用管理,核算费用报销业务。
(三)统一费用科目,统一支付名目
预算管控的第一道关是规范费用科目。各子分公司及部门所涉及项目及业务繁杂,费用科目种类繁多,通过梳理汇总集团内部各子分公司及部门所有费用科目,本着能够不发生的费用一律不设科目、能够自己干的业务一律不外委的原则,削减不必要的费用科目,将费用科目按照用途进行分类统一,由之前各子分公司及部门开设的415个费用名目,最终整理压缩成106个费用名目。同时对每个费用名目核算内容进行详细描述和规定。
(四)按费用主体配置费用科目
河钢集团各子分公司及部门按业务分为行政管理主体、钢铁生产主体、经营管理主体、金融机构主体、科研单位五类。集团统一后的费用名目,按照费用性质分为职工薪酬类费用、日常运行费用、科研经费、财务费用、工程项目费用等五类。根据费用发生主体业务需要,配置相关费用类别的费用名目:行政管理主体配置职工薪酬类费用、日常运行费用、财务费用三类;钢铁生产主体配置职工薪酬类费用、日常运行费用、科研经费、工程项目费用五类;经营管理主体配置职工薪酬类费用、日常运行费用两类;金融机构主体配置职工薪酬类费用、日常运行费用、财务费用三类;科研单位配置职工薪酬类费用、日常运行费用、科研经费、工程项目费用四类。对某费用主体配置费用类别后,还要就该类费用中的具体名目逐一判断。不允许该费用主体发生的费用名目要屏蔽。例如,对于经营管理主体,“维修费”、“利息支出”是被屏蔽的。
(五)按预算配置内部网络银行系统资金
将各子分公司及部门的年度费用预算录入网络银行系统,系统自动把年度预算平均分解为月度预算,并在月初根据预算安排,把虚拟货币资金拨入各单位的对应账户。网络银行系统还设置了“可支付系数”,一般设在1.0~1.2之间。某费用名目的月度可报销金额为该名目的月度预算金额乘以“可支付系数”。“可支付系数”的引入既保证了费用主体总的支出金额不能超过当月预算金额合计,又赋予各项费用名目可超过其预算的灵活性。
三、基于结算中心的费用管控体系运行
(一)设立关键用户,负责费用管理日常事务
在内部网络银行系统开户的各子分公司及部门须指定一名系统关键用户,负责本单位费用管理及相关协调工作,参与本单位费用预算的编制,负责费用报销相关制度及政策的解释,录入本单位拟费用报销信息等相关工作。
(二)费用报销需要满足的三个条件
费用发生单位向结算中心申请费用报销必须满足三个条件:拟报销的费用属于本单位在内部网络银行系统允许支付的费用名目;拟报销金额不超过该费用名目的允许报销金额上限(该上限=该费用名目累计预算金额×可支付系数-累计已报销金额);内部网络银行账户余额足以支付拟报销金额。系统关键用户在将拟报销信息录入系统时,只有同时满足上述三个条件,系统才能生成集团内部网银结算凭证。
(三)费用报销业务的具体流程
1.报销人员按要求整理原始发票等相关单据,并提交给本单位系统关键用户,系统关键用户核实费用发票及相关单据,同时在内部网络银行系统内录入费用报销信息,系统生成集团内部网银结算凭证。
2.报销人员将原始发票及相关单据交到结算中心。结算中心会计人员对原始发票及相关单据进行审核,同时对系统生成的集团内部网银结算凭证进行复核,并与报销单位费用预算数据比对,如无异议确认复核通过,如有异议驳回,重新提报。
3.报销人员持打印的集团内部网银结算凭证,由单位领导签字。金额超过规定要求的,经更高一层领导或公司主管领导审批。
4.在结算中心规定的付款时间内,报销人员持经相关领导审批的集团内部网银结算凭证到结算中心办理领款手续。
5.结算中心会计人员根据事先审核完毕的报销单据和集团内部网银结算凭证填制会计凭证,报销人员在会计凭证上签字后提交给出纳人员,出纳人员根据费用发票、网银付款凭证和会计凭证,办理资金支付。
责任编辑 鲍双双