时间:2020-04-09 作者:本刊记者 ★刘霁 王雅涵★
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摘要:
7月15日,由中国财政杂志社主办的《财务与会计》管理会计论坛暨理事会2016年年会在北京召开。此次论坛围绕我国当前供给侧改革对管理会计提出的挑战与要求以及管理会计如何助推企业转型升级展开讨论。中国财政杂志社社长、《财务与会计》理事会理事长徐国乔发表了致辞,来自政府部门、会计师事务所、高等院校和企业的八位嘉宾从不同角度分别作了主题演讲,《财务与会计》理事单位共计一百余人出席了论坛。澳大利亚公共会计师协会、北京元年科技股份有限公司为本次论坛提供了支持。
高大平:《管理会计基本指引》的介绍与解读
不久前,财政部印发了《管理会计基本指引》(下称《基本指引》),《基本指引》是贯彻落实《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的产物,是对管理会计普遍规律和基本认识达成的共识,也是理论界、实务界专家集体智慧的结晶。在主题演讲中,财政部会计司制度二处处长高大平对《基本指引》做了有针对性的介绍与解读。
对于《基本指引》是否适用行政事业单位,高大平认为,对企业来说,管理会计的目标是运用管理会计的工具、方法参与决策、控制、评价等,最终实现企业战略,而行政事业单位的战略为某件事情若干年后的规划,此...
7月15日,由中国财政杂志社主办的《财务与会计》管理会计论坛暨理事会2016年年会在北京召开。此次论坛围绕我国当前供给侧改革对管理会计提出的挑战与要求以及管理会计如何助推企业转型升级展开讨论。中国财政杂志社社长、《财务与会计》理事会理事长徐国乔发表了致辞,来自政府部门、会计师事务所、高等院校和企业的八位嘉宾从不同角度分别作了主题演讲,《财务与会计》理事单位共计一百余人出席了论坛。澳大利亚公共会计师协会、北京元年科技股份有限公司为本次论坛提供了支持。
高大平:《管理会计基本指引》的介绍与解读
不久前,财政部印发了《管理会计基本指引》(下称《基本指引》),《基本指引》是贯彻落实《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的产物,是对管理会计普遍规律和基本认识达成的共识,也是理论界、实务界专家集体智慧的结晶。在主题演讲中,财政部会计司制度二处处长高大平对《基本指引》做了有针对性的介绍与解读。
对于《基本指引》是否适用行政事业单位,高大平认为,对企业来说,管理会计的目标是运用管理会计的工具、方法参与决策、控制、评价等,最终实现企业战略,而行政事业单位的战略为某件事情若干年后的规划,此外,GDP的计算主体包括行政事业单位,十八大报告和十八届三中全会里也提到了国家治理、政府治理、政府绩效等,反映了行政事业单位能够创造价值,因此,《基本指引》同样适用于行政事业单位。对于管理会计要素的提炼,高大平认为,管理会计包括哪些内容、哪些报表,目前还没有成熟的说法,所以从管理会计报告中提取要素不可行。管理会计体系最终是为了指导实务工作的开展,所以应该从企业应用的角度来提取管理会计要素,综合考虑,此次出台的《基本指引》提取了应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告四项管理会计要素。
对于《基本指引》与应用指引、案例库衔接问题,高大平介绍,管理会计工具方法主要应用在战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理七个领域。每个领域下有相应的工具方法介绍,每一种工具方法作为一个应用指引。未来,应用指引要介绍应用条件、基本程序、存在优缺点等内容。案例库的建设主要考虑每种工具方法下有相应的案例进行支持,以及综合性的案例以供示范。
张连起:供给侧结构性改革对管理会计的推动和意义
供给侧结构性改革的重点行动是“三去一降一补”,瑞华会计师事务所(特殊普通合伙)管理合伙人张连起认为,供给侧结构性改革是一篇大文章,体现了宏观政策导向上的重大转变,但是只有在微观层面即企业层面落地了,才能真正收到实效。规范、高效的财务管理和如实、相关的会计信息,显然有利于微观企业主体做好自己的经营管理,提高经济效益。
张连起强调,企业价值创造模式的变革将对管理会计在企业价值增值中的地位与作用产生诱导,同时对管理会计的“价值增值”以及“管理控制系统”和“信息支持系统”的内部结构产生冲击,管理会计面临目标的非确定性、现实运用的局限性、报告规范的迫切性等挑战。他认为,在供给侧改革背景下的管理会计,要重视效率和质量,而提高效率和质量的核心就是创新。要将企业的财务、业务和管理等方面整合起来,打造一个新的商业模式,利用管理会计的职能,不断挖掘企业的潜在价值,节约成本,提高核心竞争力。
谢志华:从预算整合到整合预算
北京工商大学副校长谢志华从预算的角度分享了他对管理会计体系构造的看法。他认为,预算能够对企业分工中的体系进行有效地整合,但整个企业的组织、岗位、作业、流程和信息体系等必须按照预算的要求进行整合,即整合预算。
预算整合包括四个功能。一是目标整合,通过预算目标把所有事和人的行为有效整合起来,形成基于“事”的预算和基于“人”的预算,管理从责任导向向利益导向、从集体导向向个人导向转变。二是组织整合,通过预算体系将预算责任指标分解落实到企业内部的每个部门、每个岗位、每个人及每个环节,与企业的总预算责任目标协调一致。再根据责任的内容和大小匹配相应的权利,实现权利与责任对等。三是资源配置,根据每个责任主体所承担的预算责任指标的内容和任务的大小配置相应的资源。四是利益整合,要把不同质劳动转为同质劳动,把所有与企业价值贡献有关的要素去量纲化,转为难度系数,根据难度系数、完成程度和好坏确定责任主体分配的收益。
整合预算包括六大内容。一是战略整合,企业必须把业务发展战略有效地整合到战略预算中,为战略预算的编制提供基础。二是组织整合,企业内部组织设计必须由过去的功能型单元向价值型单元过渡,即形成费用成本中心、销售中心、利润中心、投资中心等。三是岗位整合,要让预算责任指标能够分解落实到每个岗位,就必须要对每个岗位的作业进行分析,包括作业的成本分析和价值分析。四是流程再造,企业内部各种经营要素的流动过程必须按照需求链流程重新设计。五是机制整合,要把所有驱使人做得更好的因素整合到预算里,包括累进分配机制、长期化机制(将现在收入转化为未来的不确定性收入)和创新机制。六是信息体系整合,要建立具有因果关系链的信息结构、报表体系。
张宏亮:际华集团的管理会计实践
际华集团股份有限公司(下称际华集团)作为我国军需品生产保障基地,自上世纪90年代起,积极探索运用管理会计工具,走出了一条独特的管理会计工具创新与应用之路。北京工商大学教授张宏亮结合在际华集团的调研实际,重点介绍了四种管理会计工具的运用:“225”体系、工序单价、双模化、F2C。
“225”管理体系为核心的整合预算工具,包括“两制”(模拟法人运行机制和研产供运销用快速联动机制)、“两个中心”(利润中心和成本费用中心)和“五个体系”(指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系),实现了集团业务财务一体化管理。工序单价是际华集团基于“会计”+“管理”+“人”的思想,把定额成本细化定量到产品的每一道工序上,综合工序时间、复杂程度和技术难度计算工序成本,破解了大规模群体劳动下员工激励、成本控制、劳动生产率提升问题,也解决了传统国有企业职工收入分配平均化问题,极大地提升了工人的积极性。“双模化”包括生产组织模块化和工艺模板化,是基于建立研发设计技术信息平台,探索“订单策划精益化、生产加工专业化、工艺路线最优化、生产组织模块化”的生产组织模式,其应用显著提升了生产运营效率,实现了智能制造。F2C(Factory to Consumer,从工厂到消费者)模式是际华3502职业装有限公司在研发设计、生产制造、经营管理、销售服务等方面形成的企业生产制造流程,完成了资金流、信息流和实物流的有效整合,并通过建设网络订制平台,实现了产品与服务一体化,为企业创造了巨大价值。
韩向东:信息化支撑管理会计建设
信息化是推动管理会计发展和兴盛的重要基础。北京元年科技股份有限公司总裁韩向东提出,成本管理、预算管理、管理会计报告、绩效管理是管理会计体系建设中最关键的四个领域,财务共享中心是管理会计体系建设的基石,并通过案例具体介绍了这五个维度的信息化对策。他提出,信息化环境下的成本管理应遵循多维成本核算理念,通过信息化手段让作业成本法落地,掌握充分的成本信息。信息化环境下的预算管理要从商业模式入手,预算本质是对企业商业模式的模拟,一个好的预算平台应该是模型化的。管理会计报告面临业务层面、领导层面的一些问题,信息化环境下需要进一步理解业务模型,用信息化平台把数据基础、数据口径、数据汇总关系、数据抵消关系弄清楚,用简洁直观的数据展示领导需要的重点。绩效管理的信息化着重体现在平衡计分卡的信息化程度上,要把组织、责任和个人利益整合,形成一套绩效考核体系。财务共享服务中心是一种全新的管理模式,信息化环境下,财务共享服务平台必须与其他系统应用集成,实现更为广泛的数据交互,同时还应考虑管理会计未来扩展的要求,留有充分的数据接口。
江红:“1+5”管理会计体系建设服务战略目标实现
中国兵器装备集团财务部副主任江红介绍了兵装集团通过全面导入十大管理会计工具,探索形成了囊括管理会计运用指南、工具指导手册、标准案例库建设、信息化平台建设、达级评估手册和人才培育六方面的“1+5”集团特色管理会计体系。第一,制定《管理会计运用指南》整体实施方案,搭建应用逻辑框架,通过导入准备期、试点推广期、分类实施期、总结完成期四个阶段分别明确管理会计推进工作。第二,收集筛选管理会计工具,编写运用指导手册,加强对管理会计推进的指导。第三,搭建信息化平台,将管理会计信息化与财务信息化整合在同一平台上,选择全面预算、标准成本等管理会计工具进行信息化落地,实现制度流程化、流程表单化、表单数据化。第四,探索评级达标办法,根据各产业板块的特点分别设定不同企业应用管理会计的评价办法,定期组织全集团管理会计应用交流活动,设计一套不同企业管理会计工具运用的达级评估办法。第五,总结提炼企业优秀案例,形成标准案例库。第六,加强管理会计人才的培养,促进财务人员的转型。
连敏:构建管理会计报告体系助力发展战略转型
管理会计报告是管理会计活动成果的重要表现形式,中国交通建设股份有限公司财务资金部副总经理连敏从集团管理会计报告体系的建设方面介绍了集团管理会计的实践经验。中交建集团管理会计报告体系按照事业部、区域总部、行业三个维度进行编报。在编报事业部管理会计报告和区域总部经营成果管理会计报告的基础上,还要求编报事业部、区域总部的财务状况、现金流量管理会计报告。行业管理会计报告则按照国民经济新的统一行业分类进行编报,仅限于利润表的编报。集团财务资金部还可将多个业务单元进行随意组合生成管理会计报告。通过管理会计报告体系的编报,可获得集团不同区域、不同事业部的经营成果、财务状况、现金流量信息,甚至获取到不同行业的经营成果信息。连敏强调,实施管理会计报告体系的关键在于:一是重视管理会计报告体系的构建和应用;建立健全管理会计工作机制,宣贯诚信、严谨的工作态度,分配编报人员、负责人,定期上报。二是公司下属各级单位设置管理会计报表的编报人和负责人,负责报表的编报和审核;每季度编报管理会计报表,编写半年度、年度管理会计分析报告。三是开发专用的管理会计系统,配置专门的服务器,组建专业的开发维护团队。
杨凝:信息化推动财务共享服务模式发展与变革
四川虹信软件股份有限公司共享服务事业部总经理杨凝就财务共享服务中心的信息化之路这一主题,分享了长虹财务共享的关键举措:一是梳理单据标准。将原始单据按照单据本身的类型细分为报销单、发票、合同协议、报告、专用附件、图片资料共6大类,做到集团内模板标准、要素统一。二是再造业务流程。业务、财务共同参与流程再造,减少和消除重复、低效的流程节点,实现整体流程最优。三是开发信息系统。借助财务信息化建设,固化再造后的业务流程和各项处理标准,从而提高财务工作质量和效率,提升客户满意度。四是打造会计工厂。以统一的信息化工具将全集团的会计核算按会计工厂模式定义为会计产品的生产过程,实现会计核算的产品化、标准化、流程化。杨凝认为,财务共享服务中心能够为集团各事业部、各子公司提供经营业绩指标,并且由于其处于相对独立第三方的角色定位,所提供的各项经营指标更为客观、真实、可比,为集团公司绩效考核能够提供实时的信息支持,并通过其对预算及绩效的支持,保障资源使用的效率和效益。
中国财政杂志社副总编辑、《财务与会计》理事会秘书长秦中艮对此次会议进行了总结,并对为《财务与会计》改进办刊工作、提高刊物质量做出积极贡献的各理事单位表示衷心的感谢。中国财政杂志社将继续把《财务与会计》理事会这一沟通、交流、互动平台做大、做强、做好,创新服务方式、提高服务水平,为促进企业财务创新和管理升级凝聚更多的智慧。《财务与会计》也将继续坚持问题导向,聆听时代声音,与各家理事单位、各位新朋老友携手并肩,不忘初心,继续前进。
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