摘要:
管理会计通过对财务会计提供的资料进行加工、整理、分析,从而达到为企业管理者提供决策支撑的目的。它强化了财务和业务的伙伴关系,并充分体现了“用业务牵引财务,用财务规范业务”的财务业务一体化精髓。财务人员如何利用一张原始凭证同时取得会计报表以及管理报表两套账务数据?企业又如何在凌乱的大数据中抓住管理者最想要的信息,实现精打细算的“小精细”?近年来,笔者所在的中航国际北京公司按照集团总体部署,积极研究制定管理会计工作推行实施计划,并定期跟踪评价,努力探索财务转型方式。
1.全面预算管理
如何能够有效降低成本和费用?笔者认为首先要在比较的基础上得出一个合理的预算。所谓合理的预算,指的是性价比最优的结果,而并不是一味地追求低价格、低成本而让产品质量和工期付出代价。
笔者所在的企业本部及海内外投资公司统一实行三至五年的滚动预算,以现金流为主线,以项目为基础,按月度通过预算数和实际数的对比,实现预算执行报告,根据预算执行报告,再调整下一项实施策略。这种做法改变了将预算编制停留在图表分析的简单层面的现状,将预算偏差从企业管理员事后检查提前到实时监控,并从管理的不同角度对财务数据进行再...
管理会计通过对财务会计提供的资料进行加工、整理、分析,从而达到为企业管理者提供决策支撑的目的。它强化了财务和业务的伙伴关系,并充分体现了“用业务牵引财务,用财务规范业务”的财务业务一体化精髓。财务人员如何利用一张原始凭证同时取得会计报表以及管理报表两套账务数据?企业又如何在凌乱的大数据中抓住管理者最想要的信息,实现精打细算的“小精细”?近年来,笔者所在的中航国际北京公司按照集团总体部署,积极研究制定管理会计工作推行实施计划,并定期跟踪评价,努力探索财务转型方式。
1.全面预算管理
如何能够有效降低成本和费用?笔者认为首先要在比较的基础上得出一个合理的预算。所谓合理的预算,指的是性价比最优的结果,而并不是一味地追求低价格、低成本而让产品质量和工期付出代价。
笔者所在的企业本部及海内外投资公司统一实行三至五年的滚动预算,以现金流为主线,以项目为基础,按月度通过预算数和实际数的对比,实现预算执行报告,根据预算执行报告,再调整下一项实施策略。这种做法改变了将预算编制停留在图表分析的简单层面的现状,将预算偏差从企业管理员事后检查提前到实时监控,并从管理的不同角度对财务数据进行再加工,形成一套完整的控制系统。
针对核心项目,企业实行项目费用控制月报制度,全程监控项目成本费用预算的偏差程度,并实现数据结果向业务部门和财务部门两个端口同时传送,使得业务部门能够时刻掌握实际成本与预算成本偏差的实际原因,也使得财务部门了解项目具体情况并重新审定预算成本。针对企业变动费用预算,采取限额管理,限定人均限额,定期回顾预算和实际报销的对比情况,至少以每季度为一个周期。
大力推行资金计划工作,对由于资金计划不准确造成的资金闲置和浪费,严格核算资金占用费用,定期公布各业务部门的完成情况并报送公司相关部门。对于缺少计划性的临时性付款,尝试用其他结算方式解决,如开立银行远期承兑汇票或远期信用证,以减少公司流动资金的压力。
2.项目专项评审
企业中各业务领域所涵盖的风险都不尽相同,针对企业不同的项目类型,组建了分工明确的评审小组,评审人员涵盖采购招标、物流运输、现场管理、费用控制、财务管理等各个环节,从不同视角来全面审视项目信息,用不同的声音来揭示项目存在的风险。
在项目立项评审过程中,财务部门的职责除了防范财务风险之外,主要就是确保项目预计利润的最终实现。此时,财务人员只要将企业同类业务的核算信息加以归纳和利用,就可以很清晰地看出项目成本的脉络。如通过对公司过去三年同类型总包项目的设备成本、材料成本以及劳务成本进行分析,可以得到一个价格参考基础,这时离真实的项目利润就更近一步了。
3.创建预警信息平台
财务人员以把控项目风险为目的,筛选出具有预警特点的财务数据,利用信息化手段搭建出项目预警平台。待平台正式投入使用后,随着在手执行项目的推进,每个时点的财务或有风险都会在合理的预警时间内向决策人发出预警。例如出口退税到期日的预警、供应商保函到期日的预警、代垫货款额度到限的预警等。通过这一预警平台,财务人员可以轻松地将有危险性的“雷区”筛选出来,以保证项目利润的最终实现。
4.重新定义财务岗位职责
在大数据时代,财务人员可通过一张财务报表得知企业目前的银行贷款余额,但是这并不能为今后的融资决策提供帮助,所以资金岗的会计人员就不再只是停留在“缺钱就借”的被动工作中。为此,财务部门创建了项目资金管理平台,将公司在手项目进行平行式管理,项目资金净现流一目了然,各个项目资金缺口得以实时监控。此外,财务部门还将平台和金融机构系统挂钩,分析和比较金融市场的资金成本,保证每一次项目融资在当时使用的都是“最低资金成本”。
查询和分析每一笔应收账款和库存可以保证资金的有效回笼,但这样的分析和排查却对事前预警无济于事。于是项目主管会计就不再是处在项目管理外围的平行空间,和业务人员的交流也不再只停留是否在收付款的初级层面。而是创建客户价值管理和供应商管理系统,依靠交易对手的历史数据从财务的角度来分析和预判本次交易的利与弊。当一份销售合同被审批时,主管会计会提示业务人员交易对手的历史成交金额,是否有应收账款还处于超期状态。当一份采购合同关闭时,主管会计可在供应商系统里添加财务方面的评价,如哪家供应商可以接受银行远期承兑汇票,哪家供应商因质量问题对公司造成了直接的经济影响。
5.推行集团财务管理模式
在大数据时代,企业组织结构面临重新调整,越来越多的集团性大企业开始建立财务共享服务中心,实现企业会计核算处理的集中化运作。近年随着国家鼓励企业“走出去”政策的不断推行,大部分国有企业都逐渐从出口型贸易企业转变为海外工程承包企业,随之而来的则是驻外财务人员的派驻大幅增加。从2014年开始,公司财务部开始探索实践“集团财务”的管理模式,利用信息化平台在每一个海外驻点建立端口,全部数据都汇总到公司本部,统一收集统一处理,既保证了数据处理的及时性和统一性,又降低了人员成本。
责任编辑 王雅涵