油田企业大多位于独立工矿区，在成立之初没有城市功能可以依托。为满足职工文化教育、医疗卫生、生活服务等社会化服务方面的需要，这些企业依靠自身力量，逐步建立健全了属于自己管理的医院、幼儿园、居民生活小区等社会服务设施，同时也承担着离退休管理、公共道路、公园广场等市政建设和管理职能。遵照专业化管理的总体思路，胜利石油按区域成立了十个社区管理中心（以下简称社区）对上述业务进行统一管理。社区下设物业管理公司、医院等三级单位，三级单位下设物业管理队（站）、班组等基层单位。从2013年开始，为落实集团公司全员成本目标管理任务，改进成本管理方式，提升管理水平，胜利石油从社区自身业务特点和实际出发，借鉴先进成本管理方式，逐步构建了社区单元成本管理模式，并在物业管理（负责居民小区保安、保洁、绿化等）、医疗卫生、学前教育、公共服务和市政管理五大系统进行了全面推广和应用，取得了较好的成效。

一、油田企业社区单元成本管理模式的内涵和思路框架

中国石化集团自2010年推行全员成本目标管理以来，要求各企业重点建立完善指标体系、责任体系和激励约束机制，对此各社区都有自己的理解和举措，但在实际运行中还存在一些问题，主要表现在：一是在指标体系建立上，有些社区的成本管理指标没有分解到基层、单元直至生产经营的关键节点上，实行的还是总量控制，指标体系还不够精细，消耗标准也还不够统一。二是在责任体系建立上，部分社区的成本管控责任还仅仅停留在个别部门和领导身上，离全员参与成本控制的目标还有一定距离。三是在激励约束机制建立上还比较粗放，尤其缺乏对基层单位和职工的奖惩措施，基层员工参与成本控制的积极性没有得到充分发挥。

本文中的单元指成本控制对象，主要包括机构管理单元和业务管理单元。机构管理单元以组织机构为成本控制对象，自上而下分为油田、二级单位、三级单位、基层队（站）、班组5个层级。业务管理单元以具体业务为成本控制对象，按照服务职能不同分为物业管理、医疗卫生、学前教育、公共服务、市政管理五大系统，分别作为业务管理单元中的一级单元，各系统按照自身业务类型确定分层级的明细管理单元。如：物业管理按照服务类型划分为住宅物业、办公物业、外转供业务、辅助生产、三级机关和其他6个二级单元；住宅物业划分为维护养护、保洁、绿化、保安4个三级单元；维修养护又分为住户设施、公共设施、电梯设施、消防设施四级单元。

社区单元在按照以上方法划分为1.8万个单元的基础上，将成本管理的相关工作落实到单元，主要包括预算分解到单元、会计核算到单元、系统运行到单元、过程管控到单元、考核评价到单元，即“五到单元”，最终形成以单元为管理对象，以“五到单元”为核心，集单元预算编制、成本费用归集、过程管理控制、考核评价分析为一体的闭环管理模式。这种管理模式纵向强化了机构管理单元的分级管理，横向强化了业务管理单元的分级管理，从而构建起横向到边、纵向到底的成本管控格局，最终起到提升社区经济效益和成本精细管理水平的作用。

二、社区单元成本管理模式的实践

（一）预算分解到单元

一是注重生产经营与财务管理的融合。各业务管理部门按照“资源配置最优、服务质量最高、成本费用最低”的导向，编制各单元服务面积、托幼人数、门诊量等业务预算。财务部门在业务预算的基础上，按照“运营效率最优、现金流量平衡、成本费用最省、企业价值最大”的导向，利用“零基预算”的办法，按照标准成本消耗定额编制各单元成本预算，实现工作量和价值量的匹配统一。二是实施预算双向分解。纵向，按照机构管理单元层级，由油田依次向各级单位直至员工岗位分解下达单元成本预算；横向，按照业务管理单元层级，逐级分解下达预算指标。预算分解过程中，注重社区服务水平和成本投入的合理匹配，主要是制定社区服务标准，并将物业服务质量分为一星级、二星级、三星级、四星级和五星级五个服务等级，不同等级配置不同标准的成本费用。

（二）会计核算到单元

一是将单元相关业务信息和财务信息录入单元成本管理信息系统。业务信息主要包括区域位置、建成年代、资质级别、资源配置、服务面积、服务人口等，财务信息主要包括收入、支出等。信息录入要求做到统一费用录入程序、统一费用录入项目、统一辅助生产分摊三个统一。二是按单元进行成本费用的汇总和分摊。成本费用的汇总方式为逐级汇总，包括机构管理单元的逐级汇总、业务管理单元的逐级汇总、成本费用项目的逐级汇总。成本费用的分摊采取以下方式：直接成本费用的分摊采用实际耗用量法、工作量法、固定比例法等方式直接计入相应单元。间接费用按分配对象必须与分配内容存在必然联系，分配对象和分配内容应当采取完整的原则将所有的成本费用在单元之间进行分配；分配标准是相对固定的，可以是一个标准，也可以是几个标准的组合。

（三）系统运行到单元

为提高工作效率，在梳理管理单元和管理节点的基础上，把业务运行模式抽象为系统模型，在不打破原有成本管理模式的基础上，开发了单元成本管理信息系统，主要包括基础数据、预算管理、结算管理、考核管理、报表管理、系统配置6个模块，实现了基础数据统一化、数据收集电子化、审核审批流程化、预算结算对比化的目标。系统运行到单元主要体现在：一是核算主体设置到明细机构单元。将最基层的站队、科室、园所模拟为一个独立的经营主体，单独作为一个核算主体设立财务账户，完整统计其业务量、人员、资产等基础数据，全口径归集收入、支出，全面反映其业务的开展情况和经营状况。二是核算项目落脚到明细级业务。在单元系统中，建立起机构单元与业务单元“一对一”或“一对多”的对应匹配关系，对于各单位实现的收入、发生的支出，在录入结算单据时，系统要求根据业务活动内容选择最明细级业务单元，将收支项目落脚到最末级业务上，在此基础上再实现分级归集、分级汇总。

（四）过程管控到单元

一是建立单元成本月度预算平衡例会制度。按照“年度总量预算、月度滚动控制”的原则，在年度总体成本预算的框架内，社区组织生产运行、人力资源、物资供应、财务等各部门召开联席会议，在按月平衡生产经营各项工作任务的基础上，将社区成本预算指标分解到各单元，形成单元成本月度预算。二是建立单元成本预警机制。在各单元层级都建立预警机制，及时掌握成本变化情况，对成本费用发生异常的单元及时进行预警，对成本控制不力的，以《成本超支告知书》的形式送达责任人，并督导改善。三是建立油田、二级单位、基层队（站）三级单元成本月度分析制度。主要采取差异分析法，通过预算成本、标准成本和实际成本三条线之间的差异分析，沿各级管理单元查找社区成本管理中存在的问题，并通过自下而上的方式，层层堵住效益的流失点，确保成本支出全面受控。

（五）考核评价到单元

社区建立以“月度检查、量化评比”和“季度排序、绩效兑现”为主要内容的单元成本评价和考核兑现制度，定期对照预算指标、成本消耗标准和工作服务标准，对各单元成本运行情况做出综合评价和考核兑现。考评指标中，一类是反映社区服务品质的居民满意率、幼儿家长满意率、医疗患者满意率等技术指标；另一类是反映经营管理水平的创收收费、成本费用预算符合率等财务指标。在此基础上，社区建立“三级考核”体系，明确各级职责权限和工作重点，即：二级单位考核三级单位财务预算和物业服务等方面影响成本管理的关键指标，实现上级考核抓关键点；三级单位设立成本管理专项考核基金，针对四级单位的收入、支出、利润完成情况，建立月度排名通报制度和激励约束机制，实现三级考核抓切入点；基层队（站）、园所等建立四级层面的考核制度，考评基层单元的费用控制和发生情况，采取将负责人和操作人员捆绑考核的方法，兑现奖罚，实现四级考核抓突破点。

责任编辑 刘黎静