摘要:
随着移动语音市场的日益饱和以及互联网行业带来的巨大冲击,电信企业收减支增的矛盾日益加剧,而实务中,电信企业业财数据口径不一致、协同度较低等问题也日趋严重。对此,笔者认为,电信企业要业财一体化,将财务触角深入到公司经营的各个方面,通过重塑财务流程,实现全业务流程的业财联动,保证业务信息和财务信息的及时转化。
1.资源安排。对电信行业而言,资源安排应以公司发展为导向,以价值活动为核心,以业务逻辑为主线,以动态管理为手段,构建业务——资源——价值三维一体的资源分配考核模式。一方面,业务发生会消耗资源,资源的分配要与业务的驱动因素挂钩,如以百元固定资产维修费率为标杆,固定资产价值的变动将驱动维修费的变动。另一方面,资源消耗需与价值创造相匹配,价值创造的多少可反向评价资源分配和业务开展是否合理有效,如在设备故障率相同的情况下,外包部分非核心的维修业务可降低成本和提高工作效率。
2.收入保障。收入是业务流程的核心。电信行业的收入计费涉及个人用户,信息量巨大,前端计费系统和后端账务系统须高度融合,以确保套餐拆分、收入确认等口径的一致性,增强系统的自动效验功能,减少对账差异和人工调整。同时,...
随着移动语音市场的日益饱和以及互联网行业带来的巨大冲击,电信企业收减支增的矛盾日益加剧,而实务中,电信企业业财数据口径不一致、协同度较低等问题也日趋严重。对此,笔者认为,电信企业要业财一体化,将财务触角深入到公司经营的各个方面,通过重塑财务流程,实现全业务流程的业财联动,保证业务信息和财务信息的及时转化。
1.资源安排。对电信行业而言,资源安排应以公司发展为导向,以价值活动为核心,以业务逻辑为主线,以动态管理为手段,构建业务——资源——价值三维一体的资源分配考核模式。一方面,业务发生会消耗资源,资源的分配要与业务的驱动因素挂钩,如以百元固定资产维修费率为标杆,固定资产价值的变动将驱动维修费的变动。另一方面,资源消耗需与价值创造相匹配,价值创造的多少可反向评价资源分配和业务开展是否合理有效,如在设备故障率相同的情况下,外包部分非核心的维修业务可降低成本和提高工作效率。
2.收入保障。收入是业务流程的核心。电信行业的收入计费涉及个人用户,信息量巨大,前端计费系统和后端账务系统须高度融合,以确保套餐拆分、收入确认等口径的一致性,增强系统的自动效验功能,减少对账差异和人工调整。同时,财务团队可参与营销方案的制定,对结算方式提供专业意见,确保收入确认和坏账计提符合企业会计准则和公司制度的要求。
3.成本管控。在确保经营目标达成的同时,电信企业应对敏感或重要成本资源进行专项管控和整合,例如,业务招待费须业务部门领导事前审批,财务审核环节须严控高档烟酒、礼品的支出;整合各地市公司的咨询、系统建设等需求,由省公司统一审核并下达,减少重复支出,提高成本使用效率。
4.资金管理。资金流入方面应重点关注对客户信用额度的管理,合理设计营销方案,减少坏账损失,同时兼顾考虑存量资金的安全性和收益性,在符合国有四大银行最低存款比例的基础上,可寻求较为稳健的投资方式,避免存量资金的贬值;在资金流出方面应制定资金计划,按计划安排大额支出,明确紧急支出审批流程。
5.税务筹划。电信行业自2014年6月1日纳入营改增试点范围后对企业的项目立项、采购谈判和财务核算等重要环节均产生了重大影响。因此,业财团队需协同合作,根据税法要求和会计准则梳理业务实质,构建统一口径的业务、税务、财务映射表,统一业务在各环节的适用税目和税率,合理筹划,减少税务负担,确保税务风险可视可控。
6.资产管理。近年来,随着4G的发展,电信行业固定资产持续保持高速增长,在市场竞争日趋激烈、收入增长放缓、利润空间逐步缩小的情况下,业财一体化模式要求财务部门的资产价值管理和业务部门的资产实物管理职能必须相协同,深入价值链的各环节,了解企业的资产实时状况,盘活存量资产,及时更新老旧设备,提高资产使用效率及企业的投入产出比,减少资产使用过程中重复建设、利用率低等问题。
7.风险控制。在电信行业内控制度下,业财一体化模式不仅要求财务发挥会计监督职能,将发现的问题及时传递给业务部门并督促其整改,更需要业务和财务协同处理跨部门、跨地市的风险事项,合理控制企业整体风险。笔者认为,业财一体化模式下的风险管理体系应以业财人员为风险管理主体,参考萨班斯内部控制矩阵,结合企业自身特点,以业务事项为维度构建风险地图,根据历史经验和关注程度,对各类业务事项赋予风险等级,对重大风险事项进行单项管理,对低风险事项归类管理,同时通过自查、地市互查、外部检查等多种方式,将风险控制在合理范围内,确保企业战略的实现。
8.绩效评估。业财团队分别受到来自职能部门领导和业财团队负责人的双向管理,同时也受到这两个方面的双向考核,笔者建议,应建立适用于业财团队的多维度绩效考核体系,采用基础考核指标和专业考核指标相结合的方式,前者主要针对部门内务工作,由职能部门领导进行考核,后者以专项工作为维度,由负责专项工作的相关部门领导共同考核,两者的权重可根据工作特点进行调整,这种双向考核将帮助财务人员深入业务,真正从业务单元的角度思考问题,提供符合业务单元需求的财务支持,激励业财团队的高效运作。
责任编辑 李卓