金融改革的不断推进使商业银行必须由过去靠资源投入、成本拉动的外延式发展向资源节约、管理增效、改革助力的内涵式发展转变，必须向管理要效益，强化精细管理、重塑业务流程、降低运营成本、提升服务质量。

作为网络型企业，中国邮政储蓄银行(以下简称邮储银行)分支机构众多，各机构间的经营管理和成本支出活动标准化程度高且具有很大的相似性。而全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，对其成本管控具有较好的效果。

一、坚持效益优先，科学分类配置成本

提前规划成本支出是成本管控的基础和关键。当资本性支出发生、成本预算下达或业务项目立项后，绝大部分的成本已经确定，后续阶段很难做出较大调整。因此邮储银行根据财务战略和业务需求，在成本发生前开展严格精细的成本效益测算和分析工作，把成本费用分为保障类成本、定额成本、绩效薪酬、其他运营成本和集中成本，并对其进行分类配置。

1.科学规划保障类成本。保障类成本是指与业务操作、机构运行和风险控制密切相关并与业务量变化敏感度较低的成本项目，包括基础工资及与工资相关的费用、折旧及摊销、税金保险及规费、房屋租赁费、钞币运送费、安全防卫费、水电取暖费、物业管理费，以及不良贷款控制目标下计提的减值损失等。

邮储银行在配置保障成本前开展精细化分析和规划。其中，折旧及摊销是根据原有固定资产在固定资产管理系统中计提的折旧和摊销，并考虑新增的资本性支出予以配置。对新增的资本性支出则综合考虑互联网金融和移动支付领域的快速发展、电子渠道的建设和应用等，从长远发展和效益提升的角度进行科学规划。资产减值损失按照各类资产风险分类标准、确认损失的条件、迁徙率水平、不良贷款控制目标和减值准备计提比例进行计算配置，并实行超额部分自担、节约部分按比例自留的管理模式。基础工资按照上一年度绩效工资的一定比例和岗位工资予以配置。钞币运送费以实际合同为依据进行计算配置。针对房屋租赁费、安全防卫费、物业管理费等制定《房屋租赁管理办法》，根据业务量和机构等级对全行的分支机构制定办公和营业的面积标准，按照当地经济水平确定各分支机构的房屋租赁费和物业管理费，根据安全防卫管理规定标准配置必要的安全防卫费用。税金保险及规费则按照应税事项与法定税率以及缴费的价值规模与缴费比例分别予以配置。

2.从严管控定额成本。定额成本是指与机构、人员和车辆数量以及收入、利润规模直接相关的成本项目，包括广告费、业务招待费、车辆使用费、会议费、差旅费、劳动保护费、捐赠支出等。邮储银行制定了全行的《车辆管理办法》、《会议费管理办法》、《差旅费管理办法》、《业务招待费管理办法》等，对费用进行标准配置。广告费用按照收入的一定比例进行配置，业务招待费按照收入规模、利润规模和机构数量的一定比例分别予以配置，总额较上一年度预算下降10%。车辆使用费根据区域和地理因素对分行进行分组，按照总行核定的车辆数量以及各区域单车年均费用予以配置。会议费主要按照不同层级机构数量予以配置。差旅费考虑区域和地理因素以及不同层级员工数量予以配置。捐赠支出根据上一年度利润总额进行配置。

3.不断提升绩效薪酬和其他运营成本对业务发展的支撑作用。绩效薪酬实行弹性薪酬制度，上不封顶、下不保底，若分支机构超额完成利润可调增薪酬，若效益不佳则会调减当年绩效工资。其他运营成本是指除保障成本、定额成本和绩效薪酬以外的成本项目，包括业务宣传费、电子设备运转费、修理费、业务材料费等。其他运营成本占业务收入的比重控制在8%左右，且逐年下降。

4.根据战略转型科学配置集中成本。全行性战略成本由总行层面集中控制，主要用于全行战略性业务的开发、培育、营销、维护以及重点城市分行业务发展。如邮储银行从当地社保局承接社保卡业务并支付制卡费和系统建设费，而根据测算该业务需要7年才能收回成本。但社保卡被称为是“经济身份证”，对客户而言终身使用。因此虽然该业务效益较低且回收成本时间长，但契合邮储银行的战略定位，仍然要集中财力进入该领域。

二、加强过程控制，提高成本预算执行力

1.强化对预算执行情况的监督和控制。通过集中核算系统和资金集中管理系统等信息化手段实现对成本支出的实时监控，并定期对成本预算执行情况进行分析、通报，实现预算偏离的及时预警、及时控制。对成本预算的监控重点关注三个方面：一是成本支出进度的合理性。成本支出应保持合理的节奏，避免在月度间或季度间出现较大波动。二是成本预算执行的严肃性。成本总额、重点成本项目标杆，以及具体业务项目成本一般不超预算；超预算时应及时分析并查找原因，及时控制，做到无预算不开支，有预算不超支。三是成本预算调整的科学性。当市场环境、经营条件或政策法规出现重大变化导致预算编制基础不再成立或预算执行情况将出现重大偏差时，则考虑对预算进行调整，但内部因素除外。预算调整以实现企业目标和企业利益最大化为原则，以经过精细测算的数据为依据。

2.强化对成本支出依法合规性的控制。一是强化依法合规意识。通过开展培训、警示教育、营造合规管理文化等方式，强化各级员工依法合规的经营管理理念，将依法合规贯穿于成本管控的全过程。二是严格审批程序。明确各级审批机构和有权审批人的责任，实现成本费用的集中审批或按项目、额度的分级授权审批。实行全行资金集中管理，从资金源头上对成本开支刚性控制。三是严把报销环节。严格遵守财经纪律，明确核算责任和经济责任的界限。建立经济责任通报、考评机制，根据责任大小予以惩罚。四是强化各部门的协同作用。财务部门切实履行财务的监督职能；风险管理及法律合规部门将财务风险和合规管理纳入到全行风险合规防控体系之中；审计、纪检监察等部门将成本支出的依法合规性作为审计监督的重点，从严惩处成本支出中的违法违规行为。

三、坚持目标导向，完善成本效益评价机制

评估和考核成本效益及财务战略的实现程度。通过评估结果反馈“回头”审视财务战略、成本规划、成本管控的合理性与有效性，从而进一步优化全面成本预算管理机制。

1.坚持目标导向评价成本效益。目标涉及两方面，一是各项经营任务是否完成，包括业务发展目标、收入、成本和利润相关财务指标，以及具体业务项目的预期效果。二是成本预算执行情况，包括成本总额是否超出预算，专项成本或重点管控的成本项目是否超出标杆以及月度或季度预算执行偏离度等。

2.开展成本标杆评价工作。开展全行机构间、行内机构与银行同业间的成本数据对标、分析和评价工作，重点反映资源投入效率、管理效率等的可控指标，并定期开展对标情况通报，要求与标杆值差异较大的分行作出说明。通过立标、对标明确差距和管控重点，通过不断达标、创标提升成本效益和整体竞争力。

3.建立有偿投资管理办法。对分行提出的预算外的支出项目实行有偿投资管理办法，即总行予以投资后，分行必须在一定期限（通常为3年）内偿还全部投资本金及利息。如邮储银行总行对江门分行万达广场POS收单一体化项目共投资了321万元，而该分行经过三年时间就收回了全部的投资成本和利息。

4.推进成本效益评价的常态化、规范化。一方面，建立成本效益评价与绩效考核的关联机制，成本效益评价结果与绩效考核结果挂钩。另一方面，将成本效益评价结果作为下一年度成本配置以及新的成本项目审批的重要依据，提升各机构对成本效益评价的重视程度，避免成本效益评价流于形式。

通过实行全面成本预算管理，邮储银行盈利能力和成本管理水平得到了显著提升。2015年收入增幅9.97%，利润增幅7.55%，明显高于同业平均水平，成本收入比相较于2014年降低了3.77个百分点。效益提升的同时，多项费用也大幅下降。

（本文作者系全国会计领军<后备>人才企业类九期学员）

责任编辑 王雅涵