时间:2020-04-09 作者:
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摘要:
房地产企业经营管控体系的框架与构建课题组
在信息化社会,建立健全信息系统是所有志在赢得市场的企业具有的共识。ERP已经在中国企业得到普及,但仅有ERP是不够的,企业还需要BI系统工具帮助完成信息化建设的“最后一公里”。
H集团总部位于上海,是一家集房地产开发经营、物业管理、建筑施工为一体,以开发中端精品住宅为主营业务,跨区域、专业化的房地产开发企业。2015年,H集团实现全年合同销售金额300多亿元。尽管在庞大的房地产行业链中,H集团的总资本和总收入规模并不出色,但其资产收益率持续高达40%以上,现金流、资产负债率等指标均保持在行业较高水平,显示了其在业务运营、业务管控、经营决策方面的出色实力。能有如此表现,在H集团各层级超过1000多名员工中广泛应用的BI系统运营监控平台功不可没。
一、建设背景
H集团建立并应用BI系统平台,不仅是适应外部环境变化的需要,也是顺应集团信息化建设和业务发展的必然要求。
1.房地产行业内在规律对管理决策提出了更高要求
一方面,房地产行业是典型的资金密集型行业,在项目运营期间需要大规模资金投入。同时,房地产企业以项目作为基本的业务运营单位,而项目开发周期...
房地产企业经营管控体系的框架与构建课题组
在信息化社会,建立健全信息系统是所有志在赢得市场的企业具有的共识。ERP已经在中国企业得到普及,但仅有ERP是不够的,企业还需要BI系统工具帮助完成信息化建设的“最后一公里”。
H集团总部位于上海,是一家集房地产开发经营、物业管理、建筑施工为一体,以开发中端精品住宅为主营业务,跨区域、专业化的房地产开发企业。2015年,H集团实现全年合同销售金额300多亿元。尽管在庞大的房地产行业链中,H集团的总资本和总收入规模并不出色,但其资产收益率持续高达40%以上,现金流、资产负债率等指标均保持在行业较高水平,显示了其在业务运营、业务管控、经营决策方面的出色实力。能有如此表现,在H集团各层级超过1000多名员工中广泛应用的BI系统运营监控平台功不可没。
一、建设背景
H集团建立并应用BI系统平台,不仅是适应外部环境变化的需要,也是顺应集团信息化建设和业务发展的必然要求。
1.房地产行业内在规律对管理决策提出了更高要求
一方面,房地产行业是典型的资金密集型行业,在项目运营期间需要大规模资金投入。同时,房地产企业以项目作为基本的业务运营单位,而项目开发周期普遍较长,给项目成本和资金管控带来难度,更加突显管控的重要性。另一方面,宏观经济形势决定行业基本发展态势。在21世纪头10年,房地产行业发展迅猛,国家连续出台调控政策,房地产企业竞争压力日趋显现,房地产企业业态日趋多样化,经营与服务难度不断提升。这要求房地产企业必须提升企业内部管控能力,快速准确决策。
2.集团管控模式转型需要BI系统
2012年,BI系统项目开展初期,H集团的合同销售金额仅100多亿元,正处于房地产企业规模化扩张的最后一个黄金窗口。为了实现更快发展,必须激发一线部门的主观能动性,为此,H集团迫切需要进行管控模式转型——过去,H集团实行的是业务管控模式,总部对城市公司和事业部进行直接的“硬”管理。而集团需要逐步放权,采用战略管控和运营管控的管控模式,将总部对下属公司和事业部的管理转变为战略引导和标准化规范化的“软”管理。为此,H集团希望借助BI系统,在放权的同时,确保集团管理思路获得有力贯彻和实施,提升业务分析的及时性和准确性,用数据支撑决策。
3.集团信息化平台优化需要BI系统
H集团信息化建设经过了简化操作和业务管控阶段,目前正在向决策级迈进,以期提供信息辅助决策。
具体来讲,H集团自2009年开始启动ERP系统更新换代,进行ERP一体化建设,到2012年已经基本完成了从供应商到客户整条供应链的信息系统建设,整个集团已经具备了相对完备的基础数据储备。但基础数据并非决策数据,基础数据的完整性、质量等也会影响决策的准确性。通过BI系统将这些基础数据抽取呈现,可以发现ERP系统在业务流程规范、数据完整性、数据质量等方面存在的不足,了解管理层的要求是否已经在ERP系统中得到了更好的体现,对不足之处进行改造,以更好地推行集团管理战略。
二、关键策略
1.分期建设、循序推进
H集团的BI系统涵盖了集团的所有核心业务分析,覆盖了所有管理梯队,因此在数据整合、人员沟通、业务模型、系统设置等方面都需要耗费巨大精力,工作量十分巨大。
考虑到集团的管理现状及系统建设的复杂性,项目组确定了分期建设、循序推进的策略,从项目内容的迫切性和难易度出发,将项目分成五期:一期是营销、运营、全局管理驾驶舱模块历史数据分析;二期是成本、资金、HR模块历史数据分析;三期是剩余模块历史数据分析、受益人群纵向拓展;四期是未来预测分析;五期是外部数据、大数据分析。项目组边建设、边推行、边总结,从局部受益到全面受益,历时3年,于2015年11月完成了五期项目建设。
2.组织保障,资源协调
BI系统的建设事关公司全局,涉及部门多,不仅需要高层领导全力支持,还需要核心业务人员积极参与。为此,H集团建立了项目管理委员会,由集团总裁担任组长,集团主管财务中心的副总裁,运营管理、营销管理、会计管理和资金管理四大业务部门总监和项目实施方领导为组员,负责配合访谈和需求确认,定期监督工作质量,提出问题和指导意见,给予资源保证,确保项目如期进行。
3.直切难点,数据整合
从技术上来讲,BI系统一般由三部分技术构成,即数据库、分析逻辑和展现,数据库是第一个关键技术,也是BI系统建设中的难点。
H集团BI系统的数据主要来自ERP一体化系统,包括运营、成本、销售、财务四大核心模块和客户服务、物业管理等辅助模块。由于ERP系统主要面向普通业务人员,而BI首先面向高层管理者,管理层想要获取的信息无法直接在业务层系统中获得,因此,需要对源系统进行大量改造,打通业务和财务,打通公司和项目。尽管集团已经有较为完备的基础数据,但各个不同模块的信息仍处于分隔状态,同一个指标在不同部门可能有不同的计算口径,且有些指标有不同的数据来源,这都给制定决策带来了不便,需要梳理规则,明确数据统计口径,实现六个统一(统一管理口径,统一数据来源,统一应用模型,统一分析标准、统一用户管理、统一知识分享),并清洗、转换、抽取、整合数据到数据平台。最后,对于ERP系统中没有的一些零散信息,H集团进行了补录。
4.基于对象,专属定制
如果说高质量数据的获取是BI系统建设中难度最大、也是最关键的一项工作,那么,明确用户需求,为每位用户定制个性化页面则是BI系统建设中最繁琐、最需要沟通和配置能力的一项工作。
为了做好这项工作,项目组对H集团BI系统的每位用户都进行了访谈,明确每个岗位的管理需求,并将这些需求按查看频率进行分级。综合考虑开发难度和成本收益比,按照应用者的查看频率确定不同指标在页面中的展现位置,将查看频率最高的放在页面最前面展现,对频率过低(如半年查看一次)的需求则放弃展现。
5.纵向拓展,全员受益
H集团BI系统建设的初始核心目标就是建立全局管理驾驶舱,以为高层管理者及时、准确决策提供高质量的数据支持。这在一定程度上是片面的。BI作为实现战略与执行之间完整闭环的核心工具,必须上达决策层,下至业务层,因此,一套成功的BI系统应是上可为高层管理者辅助决策,中可为中层管理层强化管控,下可为基层员工提高工作效率的全面的商务智能工具。
H集团对系统受益用户群进行层层纵向拓展,将系统逐步覆盖到集团管理梯队,涉及人力资源部、财务中心、运营管理部、营销管理中心、成本管理部等多个集团职能中心以及所有事业部,使受益对象涵盖了集团高层管理者、中层管理者和基层员工。BI系统的巨大价值逐渐在集团全方位、全员得到实现。
三、系统全景
H集团建设完成后的BI系统涵盖了集团从业务到财务、从历史到未来、从内部到外部的全部运营数据,系统决策门户(如图1)不仅支持在PC界面运行,还支持移动端展现,有效提升了集团所有管理层级对于数据获取便利、及时、规范、准确的需要。
从内容上,这套系统由滚动盈利预测分析平台和全局管理驾驶舱,营销分析、运营分析、成本分析、资金分析、HR分析、盈利分析、投融资、客户、会员及客服等主题模块构成(如图2)。滚动盈利预测分析平台展现各项目全生命周期中多维度的盈利预测分析数据,有力实现事中管控。全局管理驾驶舱为决策层服务,包括业务指标和财务指标数据。主题模块为对应的业务部门服务,每个主题下又分了若干指标和模块,譬如营销分析主题下包括营销概况、销售分析、回款分析、去化率分析、货值分析、企划分析等内容。
四、应用成效
目前,H集团包括集团高层管理者、中层管理者和基层员工在内的超过1000人正在应用BI系统平台提升工作价值。对于高层管理者,BI系统不仅使他们聚焦关注重点,还使他们以移动化手段更快地获取高质量信息,支持及时决策及风险管控。对于中层管理者,BI系统支持多维分析,可以按时间、组织、业态、产品类型和户型等多个维度进行直观的图形化展示,为他们提供了更为精细的分析、管控工具。对于基层员工而言,BI系统将他们从繁琐的数据统计工作中解脱出来,让他们更多参与到数据分析和管控中去。
(本篇执笔人:余红燕 方宗)
责任编辑 刘霁
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