房地产企业经营管控体系的框架与构建课题组

Z公司成立于上世纪80年代，具备一级房地产开发资质，已在30多个城市累计开发房地产项目近百个。近年来，业务的快速扩展对Z公司的集团化管理提出了新的要求和挑战：如何在整体业务规模迅速扩大、业务链条有所增长的前提下，保持既有的总部对所属城市公司、项目公司运营管控思路，并在此基础上不断提高精细化管理程度？如何在项目公司、城市公司、公司总部这一三级管理链条中落实集团化管控思路，承接公司发展战略要求，保证战略目标的实现？如何实现房地产公司总部与所属单位、业务、财务与其他职能部门有效深度协同从而达到更为有效的资源配置？为更为有效地应对这些挑战和管理要求，为未来公司业务发展搭建更优质的管理信息平台，Z公司借助有关管理软件，建立起全面预算管理信息系统，为公司后续发展奠定了坚实的管理基础及系统平台。

一、横纵向搭建17套模型，科学编制预算

Z公司在科学分析的基础上，基于不同的业务类型和管控层级，搭建了17套预算编制模型，为预算编制、战略规划、目标制定提供了核心内容和最佳的决策依据。

（一）横向搭建覆盖三大业态的全面预算管理模型

Z公司目前拥有房地产开发、持有经营性物业、物业管理三大类业态，在这三大类业态中，又可细分为若干业务类型。公司基于这三大类业态，并区分具体的业务类型，分别搭建了若干套预算模型。

针对房地产开发项目，公司区分一级开发和二级开发业务，分别根据项目规划及进度预测关联销售、成本、税金等模块的预算，进而生成财务预算（具体见图1）。

持有经营性物业的业务类型包括高尔夫、写字楼、集中商业、酒店等。对持有经营性物业，Z公司根据不同业务类型的运营特点，分别梳理并确定了收入、税金、成本、费用等预算的业务逻辑，搭建与其相关的预算模型。以集中商业的收入预算为例，根据租金方式（纯租金、纯扣点以及租金加扣点）决定租金收入，商铺出租信息和物业收费标准决定物管费收入，市场推广出租信息决定市场推广收入，以这三项收入为主，再加上预期的其他收入，形成收入预算汇总表，并与成本预算、税金预算、费用预算汇总后，形成财务预算。

物业管理是承接二级开发交房后的业务管理，其收入来源于小业主和大业主。物业管理预算模型一方面搭建了适合物业业务的收入成本预算，另一方面实现了房地产开发与物业管理的信息共享。

物业管理模型的建立是以项目交房信息和面积信息为基础确定销售预算，由人工成本和各项耗能费用确定成本预算，再基于与两者相关联的税金预算和资产预算，最终生成财务预算。

（二）纵向搭建“项目公司——城市公司——公司总部”的多层级全面预算管理模型

Z公司的组织架构自下而上包括项目公司、城市公司和公司总部三个层级。基于不同层级单位的业务和管控特点，Z公司搭建了不同的预算模型，以满足项目公司、城市公司、公司总部不同层级的预算管控要求。

在项目公司层面，各项目根据上级公司下达的年度目标编制预算，并按要求上报，编制内容偏重业务预算，编制细化到分期、分业态、分类型；在城市公司层面，根据下达的年度目标编制预算，并按要求上报，编制内容偏重费用预算、资产预算和财务预算，编制细化到分部门，按管理架构进行报表汇总；在公司总部层面，下达股份公司年度目标，编制内容偏重费用预算、资产预算及财务预算，编制细化到分部门，按管理架构、管理合并和法人合并进行报表汇总。

根据不同层级业务管控的重点，为进一步贴切实际业务情况，预算模型设计中还部分采用了多层级交互编制方式，如对费用进行由上至下的分摊、对收入成本及财务报表进行由下至上的汇总等。

二、构建“年度预算+滚动预测+项目全周期预算”的全面预算管理体系

在时间维度上，Z公司搭建了涵盖年度预算、滚动预测和项目全周期预算的短、中、长期结合的全面预算管理体系。其中，每一类预算中又都以前述17套预算模型为内容展开编制。

年度预算以目标测算为基础，按照预算编制模型进行责任主体目标的落实，提升管控能力，确保年度经营目标的落地。

滚动预测以季度为周期，各责任主体通过滚动预测及时反映市场波动的影响和实际经营数据，生成相对准确的盈利预测和现金流预测，通过有效的运营达成预算目标。

项目全周期预算为项目整个建设周期内的整体预算，具体包括收入预算、成本预算、结转预算、税金预算和财务预算。通过项目全周期预算，公司可以全面管控项目进度，合理规划、配置和使用资源。

项目全周期预算中又涵盖项目年度预算。项目年度预算是项目全周期预算在预算年度的收入、成本、结转、税金和财务预算，采用“4+N”的编制方式，其中，“4”为项目建设的前4年，需按月编制年度预算；“N”为项目建设4年后剩下的年份数，只需按年编制长期预算。以10年期项目为例，前4年按月编制年度预算，后6年按年编制长期预算。

三、编制新拿地测算模型，实现闭环管控

精准的新拿地测算模型是Z公司预算编制的一大亮点。

为完善产业链条，实现从“拿地”到“开发”的闭环管控，Z公司除对既有项目进行预算编制，还搭建了支持拿地可行性分析的新拿地测算模型。其以业务为基础，以损益和现金流为主线，通过对基础数据多版本敏感测算，能够为管理层提供是否拿地的快速决策支持。

新拿地测算模型基于公司对新项目基本概况的了解以及运营部门对项目的初步规划、推进节奏等，充分考虑项目成本、融资渠道、销售进度等因素的不同情况，由模型自动生成项目层面和股东层面的利润测算和现金流量测算表（具体见图2）。

四、明确分工、全员参与，“业财联动”编制预算

预算编制是一项全员行动，其编制内容不仅与每个部门直接相关，其编制过程也需要各部门的共同参与。

从编制内容来看，Z公司的预算信息主要包括假设前提、项目概况、收入预算、成本预算、结转预算、费用预算、税金预算及财务预算。为完善各层级的预算组织架构，Z公司依据各部门的职责分工和预算内容所归属的业务模块，将各项预算归口到相应部门负责编制，财务部最后验证，厘清了横向部门间的权责分工，落实了全面预算管理理念，充分发挥了上下层级专业归口部门的指导规范作用，从源头上保证了预算信息的真实性和可靠性。

同时，在这种编制方式下，Z公司实现了“业财联动”，不仅为此前缺少关联的各横向部门间的协同工作和沟通搭建了平台，使各横向部门实现了信息的及时有效共享，有效解决了过去各业务模块编制口径不一致、同一指标数据来源多样化的问题，避免了信息不对称的现象，还使得业务预算系统的内容得以实现层层关联，最终可以自动勾稽生成分项目、分期的利润预算。

具体做法：以假设前提为例，预算编制前，财务部统一填报假设前提，为后续编制工期节点、销售预算、税金预算等内容确定基本条件；以项目概况为例，依据项目全周期下各项目情况的不同内容，营销部和工程部分别统一填报项目概况，对项目整体情况进行描述，与销售预算、成本预算、土地增值税预算勾稽；以收入预算为例，收入预算按分期、分业态、分产品类型统计签约面积、签约金额，由营销部自动计算存货面积和存货价值。

五、搭建汇总架构，实现多维度管理

为满足公司内部不同层级、不同单位、不同人员的多维度管理需求，以项目信息为核心，Z公司搭建了五套分类汇总架构，分别为管理架构、项目汇总、分业态类型汇总、法人合并（股权投资）和管理合并，分别展现不同管理维度下的预算信息。其中，管理架构是基础，不做合并抵销，是一套项目架构；项目汇总口径为项目与公司的对应，即将项目数据汇总到公司层面，为生成管理合并和法人合并口径的报表奠定基础；分业态类型汇总口径为各个项目按所属业态类型进行汇总；法人合并按股权投资比例和股权结构进行汇总分类；管理合并按城市区域对法人公司进行重分类。通过对管理合并和法人合并的梳理，Z公司最终能够自动生成基于管理合并口径和法人合并口径的财务报表。

在全面预算管理系统中，Z公司以战略为导向，全面应用基于横向业务类型和纵向组织架构而搭建的17套预算模型，构建了由“新拿地测算——项目全周期预算——年度预算——滚动预测”组成的闭环全面预算管理体系，通过全面预算的编制和平衡，实现了业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合；通过协同各种业务活动和管理方案，推动了公司战略目标、项目目标、年度目标、季度目标等多层级目标的有效衔接，为Z公司业务的快速扩展、管理的快速提升提供了有效动力。

（本篇执笔人：许丹 余红燕）

责任编辑 刘黎静