加里•哈默是世界著名的战略管理大师，曾在《哈佛商业评论》上发表过多篇文章，被《经济学人》、《财富》等杂志赋予多项荣誉称号，在西方管理理论界具有较高的学术地位。其在著作《管理的未来》一书中，用发展的眼光指出了现行管理理论的不足，用生动的语言为企业管理者揭示了如何抛弃过时的、备受牵制的管理模式，并通过解析Google、全食超市、戈尔公司等成功案例详细阐述了发展更高产、更高效的管理创新大未来的途径，同时也向公司管理者和世人敲响警钟：21世纪亟需管理创新。

传统管理的终结

哈默在开篇便指出，当今的管理已经过时，它像一台已经报废的机器无法带动新的社会。现代管理推崇的是：将各具特色、风格迥异的人放到一个标准的、秩序的体系之内进行劳作。虽然这促进了营运的规范性，但却降低了组织的适应能力，破坏了人类最美好的想象力和创新精神；它在提高全世界顾客购买力的同时，束缚了全世界管理严密组织的创造力。100多年过去了，我们依然运用着泰勒的管理原理，继续生活在韦伯的科层体制中。正是头脑里固有的一成不变的以效率为中心、以科层为体制的传统管理范式，限制了人们前进的脚步。

我们已经到了传统管理终结的时代。S形曲线是指每一个伟大的发现，包括管理理论在内，都会经历一个从萌芽到成熟的发展历程，它的变化规律一旦达到物理极限，要想取得重大的进步就会变得异常困难。20世纪初发展起来的管理模式已经很难再取得大的进展，已经达到S形曲线的末端了。回顾过去20年间涌现的革命性产品——个人电脑、移动电话、电子邮件、数字音乐等，再对照过去管理理论的变革步伐，我们不难发现，当前的管理原则已经无法适应新的社会需求。当前的很多企业运用着先进的移动互联网技术，却使用着一百年前的管理流程，信奉着两百年前的管理原则。虽然现代管理可以使公司井然有序的运行，但其仍存在很多弊端，阻碍人们的想象力和创新精神，限制人的自由发展。2005年，韬睿咨询公司对16个国家的8.6万名员工进行了一项调查，发现有大约85%的员工在工作当中没有尽心竭力、发挥所长，这一惊人发现也在一定程度上解释了为什么大多数公司员工表现平平。同时，现代管理已经不仅仅是人们采用的技术，它已然成为人们在生产活动时坚守的一种信念、一种行为范式。人类均是范式的囚徒：作为一名学生，其范式是努力学习追求更好的成绩；作为一名管理者，其范式必是追求更高的效率以获得利润最大化。因此，改变现代管理模式就像改变人们的价值观、世界观一样困难，而现代管理又到了必须做出改变的时刻，因此哈默预言，21世纪的前30年内，会产生新的革命性的管理原理，传统的管理理念和范式将会慢慢退出历史舞台。

管理创新

什么是管理创新？简单地讲，管理创新是从根本上改变管理者的工作方式，并提高组织绩效。管理创新的内容包括管理者工作涉及的管理流程的创新，还包括调整能够增加价值的组织结构和组织角色。创新塔是哈默在此书中首次提出的概念。虽然我们都知道公司可以从运营、产品、技术等方方面面进行创新，但却未将这几个方面进行排序分层，创新塔就解决了这一问题并给出合理解释。它将创新分为四个层次，处于金字塔最底层的是营运创新，第二层次是产品创新，第三层次是战略创新，最高层次的是管理创新。任何一家公司开展创新工作，营运创新是必须的，也是最简单、最基础的，但仅靠营运创新很难产生长久的竞争优势。创新塔的层次越高，其创新的影响力越大，同时其实施难度系数也将越大。管理创新处于创新塔的最高层次，有着其他创新模式难以模仿的优势，同时相比于采用一种新的商业模式而言，丢掉心中信守多年的管理理念难上加难，因此管理创新独有的变革剧烈性和彻底性是其他创新无法企及的。

在未来，唯一不变的可能就是变化。21世纪，科学技术的更新速度越来越快，把短暂的优势当成永恒的公司注定没有未来，Kodak、SONY、太阳微系统、通用汽车（GM）等大公司，就是因为在应对环境变化时没有及时进行自我调整而遭遇失败。哈默研究了近两个世纪的100多项管理创新后得出结论，管理方面的重大进步经常会导致竞争力的转移，带给那些领先的企业持续的竞争优势。GE、P&G、杜邦、Toyota等这些20世纪最成功的企业取得世界领先水平的原因不仅在于它们拥有伟大的产品、超强的执行力和具备远见的企业领袖，更在于它们勇于进行管理创新。这一结论也被研究战争制胜权的军事学家所证实，即军事也需要管理创新。

另一方面，并不是所有的管理创新都能创造出竞争优势，它们遵循着幂律分布的规律。在一千个新、奇、特的创意当中，只有一百个值得去尝试；这一百个中，又仅有十个能试验成功并值得继续全力付出；而在这十个项目中，不超过三个项目最终能真正投入使用带来财富。但这不能成为不创新的理由，创新就是一项概率游戏，你做得越多，你就越有机会获益，一旦成功，其带来的长期优势将会使公司迅速崛起。此外，别指望任何一项管理创新能取得永久的收益，虽然相比于其他创新模式，管理创新是变革得最彻底最剧烈的，但它带来的创新优势仍然是有时效的，只颠覆一时观念不能一直保持昌盛，不论何时何地，公司都必须持续追求管理创新。

探讨完管理创新的必要性和重要性之后，就需要探讨如何开展和实施管理创新。管理创新的独特性和彻底性意味着管理者需要处理的问题很难很大，必须使用不同以往的“大思维”，在对问题进行深入细致的思考时，要从更高层次的视角看待问题，要发散思维解决问题，必要时需要颠覆以往的理念和认知。近些年管理创新少之又少，可能就是因为我们没有解决真正的“大问题”。虽然解决大问题不一定能够带来“大进步”，但只解决小问题一般很难给公司带来质的飞跃，就像诺贝尔奖获得者梅达沃所说：“枯燥琐碎的小问题只能产生枯燥琐碎的小答案”。所以，我们要学会从大局出发，运用“大思维”解决管理创新“大问题”。

为应对21世纪公司管理创新“大问题”，哈默提出了管理创新应该采用的进程。一是建立一个能够持续进行“无外伤”自我调整的组织：第一种办法是拥有多个战略选择，当企业面临环境变化而不得不做出改变时可以更灵活地应对；第二种方法是提升公司资源分配的柔性，公司不应对遗留的旧项目逐年增加投资而新项目却难以申请到资金。二是让创新成为每人每天的工作：一是改变人们旧的思维模式，创新者的天赋就是不断提出反对观点，如果异议者一直被忽略甚至排斥，人们便会失去创新的动力而趋于平庸，创新将停滞不前；二是在杜绝懒散的同时给职员思考的空间，既给与员工适度的紧迫感而积极工作，又给与员工高度的自由来思考创新，如何把握这个平衡点对创新管理者是一项挑战。三是调整员工工作环境：管理这一项活动本身就是一把双刃剑，它在形成纪律和秩序的同时，抹杀了反抗和创意。哈默认为主要是三个原因阻碍了组织的创造力：第一，管理太多，自由太少；第二，等级太多，社区太少；第三，督促太多，理想太少。必须从根本上解决公司和组织面临的以上问题。当一个组织可以让大家都富有激情、全力以赴地工作，大家都可以施展自己的才华来改变公司、改变世界时，这个组织的管理创新就算真的成功了。

管理的未来

上述管理创新的进程只是解释了现代管理理论面临的问题和挑战，对于应该如何将管理创新付诸实际行动，哈默再一次强调了人的主观能动性。他通过分析总结全食超市、戈尔公司和Google等三家公司的管理创新实践，向读者展示了未来管理的蓝图。全食超市之所以拥有极富激情、忠诚专注的职员，是因为其授权雇员高度自治的管理模式；戈尔公司被评为全球最具创造力的公司，它通过废除等级制和不“管”不“理”的管理模式拥有全球最不可思议但却高效的组织。还有Google，虽然年轻，却采用超级扁平化和“70-20-10”的创新法则磨砺出将适应性、灵活性作为最高价值的管理系统。这些公司的成功表明：企业不采用传统管理仍然能够取得经营成功，公司职员仍然可以自觉地进行自我监督和激励，只要管理者给每位职员充分发挥才能和创新的空间，只要公司提供一个可以让员工心甘情愿去付出努力并得到回报的环境。因此，管理创新的方向就是建立起一个“值得每个人不遗余力的积极工作和发明创造”的组织。

（本文作者系全国会计领军<后备>人才行政事业类五期学员）

责任编辑 刘良伟