营运资金管理是企业财务管理的重要内容，其运转的好坏直接影响企业的生存发展。随着互联网及信息技术的发展，“互联网+工业”商业模式为中国传统制造业转型升级提供了一种新的路径，而红领集团堪称中国企业“触网”典范之一。那么，在互联网环境下，红领集团是如何实现商业模式创新的？该模式对集团分渠道的营运资金管理产生了怎样的影响？本文在介绍红领集团个性化定制流程和C2M商业模式的基础上，分析其创新商业模式对分渠道营运资金管理的影响及应对。

一、公司简介

红领集团是一家大型民营企业，以生产高档西服、衬衣为主。从2003年开始，红领集团历经十余年时间、投入2.6亿余元资金，建立了自己的大数据系统，完成了传统产业的升级改造。2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，大批品牌服装企业处于高库存和零售疲软的境况，企业经营跌入谷底。然而正是这一年，红领集团的大规模个性化定制模式历经10年终于完成调试，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%，年营业收入超过10亿元。目前，红领集团已形成了完整的个性化大规模工业化定制平台——全球服装定制供应商平台，在互联网环境下实现了信息化与工业化的高度融合。

二、打造个性化定制流程

红领集团的个性化定制从下单到发货只需要7个工作日，其流程具体见图1。

第一步，数据输入，即设计、量体、下单。C2M平台的顾客通过客户端预约量体，获得自己的量体、特体信息。将这些数据录入平台系统（系统将自动保存老客户的档案），客户可以选择自己对款式、工艺、风格等个性化设计的要求，C2M客户端自带的设计系统也会给予用户专业的设计建议。

第二步，通过自动制版系统进行制版、绘图。客户数据输入后，通过自动制版系统，可以为客户自动计算、匹配版型。工人通过实时观测订单的变化，核对订单细节，并把诸如刺绣、扣子数量、扣眼颜色、线号等个性化要求感应录入到电子标签上。

第三步，通过自动裁剪系统进行裁剪。红领集团的数据系统在完成版型匹配后，将信息传输到布料部门，根据面料的长宽比例，计算出最节约面料的剪裁方法。然后工人根据终端上显示的面料需求，操控机器裁床完成自动裁剪。

第四步，缝制。经过裁剪后的面料和内衬配有电子标签，工人通过扫描即可获知客户的要求，而无关的数据都被系统自动屏蔽。

接下来是整烫、检验，配套、包装、入库；最后运用物联网技术实现对成衣装车、配送、销售、干洗等各个环节的实时信息管理。

三、C2M商业模式的具体运用

C2M商业模式（Customer to Manu-facture）是红领集团打造的“互联网+工业”的新模式，即运用互联网技术，构建顾客直接面对制造商的个性化定制平台，在快速收集顾客分散、个性化需求数据的同时，消除了传统中间流通环节导致的信息不对称和种种代理成本，降低了交易成本。C2M商业模式的核心价值由以下三个方面组成：

1.工业化的手段和效率制造个性化产品

（1）运用互联网技术构建顾客直接面对制造商的个性化定制平台。该平台本质上是在探索一种将生产供给和顾客需求实时、直接结合的运营模式。消费者网上选择想要的西装款式、面料等，红领集团只赚取定制加工和运输费用，所有的原材料价格都对消费者公开。

（2）运用大数据、云计算，将大量分散的顾客需求数据转变成生产数据。个性化定制平台的款式和工艺数据囊括了几乎全部的设计流行元素，平台还提供多种款式、版型、工艺、尺寸模板供顾客自由选择搭配。顾客既可以在电子商务平台上进行自主个性化设计，又可以利用红领集团的版型数据库进行自由搭配组合。

（3）借助互联网和云计算，改造企业生产和组织流程，实现大规模个性化生产。该举措最大的突破在于改造生产和组织流程，实现大规模化的定制生产。个性化定制平台借助互联网，以订单信息流为核心线索，将工艺、任务分解到各部门（工位），并持续地收集任务完成状况反馈至集团决策和电子商务系统，建立了商务流程、生产流程的基础信息架构。红领集团通过全程数据驱动将传统生产线与信息化深度融合，实现了以流水线的生产模式制造个性化产品。

2.工商一体化的C2M商业生态

（1）C2M电商平台是联结消费者个性化需求和制造企业供给的快捷通道，通过这个平台，无数消费者和生产者进行实时的交互联结，构成了无限细分的市场体系，实现客户订单提交、产品设计、生产制造、采购营销、物流配送、售后服务工商一体化的开放性智能商业生态。

（2）平台上的“3D打印模式工厂”由消费端的需求数据驱动，在大数据的驱动下工厂自发生产，产品在平台上设计、制造、直销与配送，实现了“消费者——生产者”两点一线的对接，提高了生产效率，加快了资金周转。

3.“源点论”思想体系

“源点论”是产生于互联网工业时代的企业管理方法和理论。“源点”即客户的需求，是构成互联网工业管理的核心要素和根本动力。所有管理由“源点”驱动，通过整合价值链资源和创新管理模式，最终达成“源点”需求，实现企业愿景。红领集团从客户需求这一“源点”出发，建立了以大客服部为核心的新驱动模式，赋予大客服部一定的权和责，即：大客服部将客户需求反映给相关职能部门时，该部门必须执行；同时，以业绩为导向对大客服部进行考核，客户满意度是最终标准，其量化的体现就是业绩的增长和回款情况。

四、红领集团商业模式创新对其营运资金管理的影响及应对

按照王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）对经营活动营运资金的分类，笔者分别阐述红领集团商业模式创新对采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理的影响及应对。

1.采购渠道营运资金管理方面

企业营运资金的周转始于采购活动，而采购活动是企业与上游企业——供应商之间的业务往来。在供应链管理的链条上，企业与供应商的关系好坏直接影响集团的库存材料成本、物流速度和应付款项的占用期限。这些方面正是影响采购渠道营运资金周转期的因素，从而影响采购渠道营运资金的管理绩效。

红领集团的个性化定制模式实现了后端成品存货的零库存，那么，前端的面料库存问题又如何解决？其采取的应对举措为：通过对庞大数据的挖掘，预测出每天大概的订单量，从而确定所需要的面料。在面料中目前还有一部分是来料加工的客供面料，使前端面料库存存在一定的风险，但在大数据的支持下也能够实现可控。此外，红领集团以强大数据和核心技术为支撑，在保证安全库存的基础上整合第三方资源，建立了与供应商对接的供应链系统。通过该系统，80%的存货可以即时交付，材料存货占用的资金降低，采购渠道营运资金的周转速度加快。

2.生产渠道营运资金管理方面

生产是企业的核心活动，生产渠道营运资金管理在整体营运资金管理中起到非常关键的作用，而要提高生产渠道的营运资金管理水平，必须减少半成品存货从而降低其占用的营运资金。同时，在不影响企业信用的情况下，尽可能地推迟支付应付职工薪酬和其他应付款的时间，合理利用职工和其他利益相关者的资金。

在生产流程管理中，红领集团通过业务流程再造，采用订单拉动式的模式，即利用物联网以射频识别电子标签对物料进行管理，对面料从领用到裁剪、缝制等生产环节进行严格控制，实现从原材料到半成品的形态变化跟踪。取得的效果是：整条流水线运行极为顺畅，交接环节之间几乎没有多余工作量的积压，半成品存货占用的营运资金降低，生产渠道营运资金周转加速，效率得到提升。

3.营销渠道营运资金管理方面

营销活动是企业将产品推向市场的直接环节，是企业与供应链上的下游企业——客户之间的关系。因此，客户关系管理是营销渠道营运资金管理的核心。在客户关系管理中，需要根据客户需求甚至订单进行生产，防止出现大量库存，从而降低成品存货占用的营运资金，加快营销渠道营运资金的周转。

随着销售网络的扩大和消费者时代的到来，红领集团将营销渠道营运资金管理的重心转移到了客户关系管理方面，采用网络游戏思维打造“个性化营销系统+开放的创业平台”，即构建由消费者（Customer）直接面对制造商（Manufactory）的C2M商业模式，两点一线，消除中间环节，降低了营销渠道占用的资金，提高了营销渠道营运资金管理绩效。

红领集团的实践证明，传统产业深层次融入信息化，通过创新性地实施C2M商业模式，能够减轻存货占用资金，降低营运资金周转期，提高营运资金管理绩效，从而实现企业的价值增值。目前，红领集团正尝试采用互联网的思维和手段，打造一个围绕红领价值链运转的平台和生态，为红领集团产品实现全生命周期管理、为客户实现多场景的交互式服务夯实基础，使营运资金管理迈向新台阶。

(本文系国家自然科学基金项目“基于渠道管理的营运资金管理与中国上市公司营运资金管理调查”<70772024>的阶段性研究成果)

责任编辑 刘黎静