新兴铸管股份有限公司（以下简称新兴铸管）是中央企业新兴际华集团公司的核心上市子公司。在经历了金融危机、欧债危机的洗礼，学习了台塑等先进企业的管理经验后，逐渐摸索并建立了一整套“225”管理会计系统，对提高企业核心竞争力起到了积极作用。

一、“225”管理会计系统的构成及内在联系

所谓“225”是对公司构建的整个管理会计系统的简称，分别代表了“两个机制”、“两个中心”和“五个体系”。

“两个机制”是2008年公司为应对金融危机而创建的“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”，其核心是“层层模拟法人、人人面向市场、环环快速联动、时时响应客户”。

“两个中心”是2012年在公司内部按层级建立起来的利润中心和成本（费用）中心。

“五个体系”是2011年公司为应对欧洲债务危机而建立的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。

整个“225”管理会计系统围绕着市场、经营、管理和财务展开，形成了以“两个机制”为核心、“两个中心”为载体、“五个体系”为保障的管理会计系统。每个利润中心和成本(费用)中心都按照“五个体系”的要求建立指标、责任、跟踪、评价与考核体系，实现闭环管理。同时，建立“两个中心”之间的联动机制，发挥整体优势和协同效应，其内涵就是要激发市场活力、深挖内部潜力、传递层层压力、确保企业效力。

二、“225”管理会计系统的具体内容

（一）两个机制

1.企业内部模拟法人运行机制。其实质就是以市场为导向，以成本（费用）为主线，以利润为中心，将市场竞争机制引入到企业内部各个环节，做到人人关心市场、人人会算细账，最终实现内部模拟法人“自主经营、自负盈亏、自我发展”。具体包括以下三项制度：

一是业主委托招标采购制度。采购的主体是车间、事业部等使用单位，物资采购由采购主体（业主）委托采购。采购物资的种类、数量、质量要求及采购时间均由业主提出计划，采购价格由公开招标确定，物资采购部门只负责采购的实施和过程管理。

二是产品买断制度。包括内部产品买断机制和最终产品买断机制。内部买断是指工序和工序之间的中间产品模拟市场价格买断；最终产品买断是指销售和事业部之间按产品市场价格进行销售买断。

三是产品质量协商制度。生产单位内部各工序之间实行质量协商。工序间的质量并非越高越好，而是以满足下一道工序的要求为标准，在保证质量的前提下尽量降低生产成本，提高下道工序的利润空间。

通过推行这三项制度，公司形成了人人关心原料市场和产品市场的氛围。各工序、事业部是采购的业主，需要关心原料市场，采购价格高低由业主确定；下道工序是上道工序的业主，中间产品的价格由下道工序确定，形成价格倒逼机制。实施企业内部模拟法人运行机制后，以前各事业部、各工序不愿意生产的工艺难度较大、单位成本较高的中间产品，由于采用了模拟市场定价，利润空间大幅提高，现在都争着生产；以前上道工序只管闷头生产不顾下道工序、采购只管买东西不顾价格和品质的状况也得到改变。

2.研产供销运用快速联动反应机制。“研”指研发，“产”指生产，“供”指采购，“销”指销售，“运”指物流，“用”指用户，共同结成“快速联动机制”，即以市场为导向、以快速对市场信息作出响应为目标，通过信息共享平台，实现企业内部各环节的快速联动，及时传递外部市场压力。研发、生产、采购、销售、物流和用户的快速联动，使企业内部各模拟法人单位在市场指令和模拟市场契约的双重作用下，深挖内、外部利润潜力。而联动又有大联动和小联动之分，研产供销运用这六个环节联动是大联动，由销售部门牵头组织，其他部门协调配合。小联动包括供需联动、工序联动、高层联动、区域联动和多元联动等。

企业之间的竞争不是某个单一环节的竞争，而是整个价值链的竞争。基于波特的“价值链”理论，“快速联动机制”就是要解决这样两个问题：一是实现市场快速反应，即及时将市场信息通过信息共享平台形成市场信息传递“内循环”；二是深挖研产供销运用环节的利润，实现企业价值链效益最大化。

“企业内部模拟法人运行机制”重点在于降低内部成本，增加内部效益，而“快速联动机制”重点在于对外部市场做出快速反应，优化企业价值链创造。两者结合，内外兼修，有效提升了企业核心竞争力。

（二）“两个中心”

按照研发、采购、生产、销售、物流、资金等价值链创造环节及产品工序流程，结合“两个机制”的推行和实施，新兴铸管建立了利润中心和成本（费用）中心。

1.利润中心。利润中心是公司按照“企业内部模拟法人运行机制”引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体。一方面按照经营业务单元进行层层细分，直到能够单独核算的班组或岗位；另一方面按照产品及生产线逐步细分，直到能够单独核算的品种、机组或项目。具体包括两个利润中心：一是公司法人利润中心，即每个具有独立法人资格的公司都是一个利润中心。这个利润中心的考核指标包括营业收入、利润总额、成本费用占营业收入比重和存货净值等。二是内部模拟法人利润中心，包括研发、采购、生产、营销、物流和资金六个利润中心。这六个中心划分为两条线：第一条线是以组织结构划分；第二条线是以产品品类划分。

2.成本（费用）中心。是指支撑各级利润中心、无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元或费用单元。按照职能管理部门或业务单元建立：一方面按照管理部门层层细分到岗位；另一方面按照业务单元逐步细分到单个品种、单个机组或单一项目。

利润中心的任务是赚钱，成本（费用）中心则是将成本和费用进行归集、分配，承担着控制与考核的任务。

（三）“五个体系”

“五个体系”是落实“两个机制”和“两个中心”的具体保障。新兴铸管通过建立五个体系，实现指标定量化、责任明细化、跟踪动态化、评价网格化、考核及时化以及多层面、多维度的闭环管理。

1.指标体系。主要是对预算指标的细化和分解，包括生产指标、财务指标、战略指标、人力资源指标、市场营销指标、科技创新指标和发展成果与职工共享指标等。如同杜邦财务分析体系，公司将每一大项指标按照影响指标的因素逐层细化分解到最底层，形成树形支撑结构，真正形成千斤重担人人挑、人人肩上扛指标的机制。

2.责任体系。其宗旨就是要明确指标体系中各项指标的主管人员和责任人。从上到下逐级分解指标并明确责任，成本（费用）中心要较好地支撑利润中心，并服务于利润指标的分解，使每项指标都能找到责任人，形成指标与责任的一一对应关系。责任的分解按照两条线进行：一是生产层级线，即公司——生产实业部——车间——班组——基层员工；二是管理职能线，即公司——机关职能部门——机关管理人员。责任分解要做到纵向到底、横向到边，能落实到个人的尽量落实到个人。此外，还要层层签订责任状，形成多层级、全贯通的契约关系，确保预算目标落到实处。

3.跟踪体系。重点是动态跟踪和过程控制，注重调整和纠偏，上级中心要对下级中心的指标完成情况进行跟踪监督，通过跟踪发现问题并及时进行调整和控制。不仅要建立公司层面的跟踪体系，还要建立研发、采购、生产、销售、物流、人力、财务等系统的网格化跟踪体系。此外，还要根据各系统不同的业务性质采取“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”，最终使整个生产经营达到系统最优、效率最佳的状态。

4.评价体系。通过评价查找企业发展短板和不足，发现问题，把量差和价差分析透彻，并制定相应措施，加以改进。评价的目的不是考核，而是通过评价查找差距，分析原因，扬长避短，实现管理提升。评价的过程可以采取对标的方法实现，通过与自己历史最好水平比、与预算比、与同行业先进水平比、与国际先进水平比，形成一级督促一级、一级评价一级的评价体系。

5.考核体系。考核不是目的，但却是必要的手段。如果不能及时进行考核，就不能对前面四个体系形成有效呼应，整个体系运行效果也会大打折扣。考核坚持刚性和及时性原则，一视同仁，及时兑现。奖罚分明并及时在职工当月的工资奖金中体现出来。需要注意的是，考核激励体系要突出正向激励引导和反向惩罚禁止两个方面，将外部压力转化为内在动力，广泛调动员工的积极性。

责任编辑 刘黎静