时间:2021-01-05 作者:陈峙淼 (作者单位:大冶有色金属有限责任公司)
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摘要:
中国有色集团大冶有色金属集团控股有限公司(以下简称大冶有色)属国家“一五”时期建设的156项重点项目之一,是国家重要铜产业基地,主要业务是矿山采矿、选矿、铜冶炼、化工、贵金属资源综合回收等。大冶有色近年来致力于精益管理,不断推进全面预算管理到基层班组。
一、实施班组全面预算管理的背景
一是后金融危机背景下,受主产品价格持续下滑和人工等固定成本刚性增长的双重挤压,大冶有色的利润空间逐渐变小。为此,大冶有色要求管理下沉,通过预算管理推进到车间、班组,利用预算管控的手段,落实“两提一降”(提产量、提指标、降成本),保证企业盈利水平。
二是改变过去粗放管理现状,推行精益管理,指标落实到班组岗位机台,做到“绩效班班能核算评价,职工收入日日能计算,增收节支奖金月月即时兑现”,从而树立成本领先优势,增强企业市场竞争力。
三是夯实基础管理,形成较为系统的、常态化的管控模式,支撑战略,保证战略落地。
四是推进自主管理和全员参与式管理,激发劳动者的积极性和创造力,使传统大型国有企业班组管理重新焕发活力,推动提质增效。
二、班组全面预算管理的体系构建
大冶有色成立了班组全...
中国有色集团大冶有色金属集团控股有限公司(以下简称大冶有色)属国家“一五”时期建设的156项重点项目之一,是国家重要铜产业基地,主要业务是矿山采矿、选矿、铜冶炼、化工、贵金属资源综合回收等。大冶有色近年来致力于精益管理,不断推进全面预算管理到基层班组。
一、实施班组全面预算管理的背景
一是后金融危机背景下,受主产品价格持续下滑和人工等固定成本刚性增长的双重挤压,大冶有色的利润空间逐渐变小。为此,大冶有色要求管理下沉,通过预算管理推进到车间、班组,利用预算管控的手段,落实“两提一降”(提产量、提指标、降成本),保证企业盈利水平。
二是改变过去粗放管理现状,推行精益管理,指标落实到班组岗位机台,做到“绩效班班能核算评价,职工收入日日能计算,增收节支奖金月月即时兑现”,从而树立成本领先优势,增强企业市场竞争力。
三是夯实基础管理,形成较为系统的、常态化的管控模式,支撑战略,保证战略落地。
四是推进自主管理和全员参与式管理,激发劳动者的积极性和创造力,使传统大型国有企业班组管理重新焕发活力,推动提质增效。
二、班组全面预算管理的体系构建
大冶有色成立了班组全面预算管理实施工作领导小组,针对管理现状,按“先试点,后全面推广;先构建体系,后提质增效”的总体思路有步骤推进。经过实践探索和总结,大冶有色融合投入产出分析法、作业成本管理法、班组经济核算和全面预算管理、绩效管理等现代管理工具和思想方法,构建了班组全面预算管理的控制体系,其包含九个方面的工作:
1.投入产出分析。在细化工序作业分解的基础上,通过编制投入产出分析表,对生产作业活动中的所有投入(不限于所有材料、能源消耗、人员、时间、设备等)、产出(最终产品、中间产品、残次废品等)进行梳理,明确主要资源消耗、投入与产出的动因关系、影响关键因素、关键控制节点、控制措施和控制指标,实现以最小投入获取最大合格品产出的目的。投入产出分析的意义在于对生产活动及价值形成进行全方位的、系统的再认识,明确管控方向和重点,做到有的放矢。
2.作业流程优化。该项工作是对生产工艺、作业流程、物流、劳动组织等进行梳理、改善与优化活动。工作重点是开展流程分析,利用价值链分析原理,对增值作业和非增值作业、影响作业的瓶颈进行甑别,讨论改善空间,提出流程优化方案,再经过技术经济论证和试验检验后实施,达到流程通畅简洁、提升效率、减少不增值作业、节约成本的目的。大冶有色以厂矿车间为单位,先后拟定并实施优化方案350多个,并大量开展小改小革,取得较好效果。
3.搭建预算管理指标体系。预算管理指标体系体现目标管理的思想,将预算目标层层分解,最终落实到岗位,形成上下衔接、系统完整的指标库。目前大冶有色建立了集团、厂矿及分子公司、车间、班组四级预算指标库。主要工作要求:(1)预算指标具有全面性,体现重要性。(2)预算指标必须分解到最末级,即班组、机台或岗位,保证责任最终落实。(3)指标体现逐级转化的思想。由结果指标转化为过程标准,由价值量指标转化为操作性指标。这些要求主要基于班组管控的实际,一般来说,班组岗位操作人员管理意识、管控知识和技能都差一些,对于价值量指标,班组员工难以直接识别和控制,因而指标制订得越简单、越直观、越容易操作,控制效果反而就越好。如大冶有色冶炼厂电解车间对电力成本的控制主要落实为对电单耗的控制,车间转换为对电解产出作业效率和工区电效的控制,并继续分解转换为班组对残极的控制、对槽压槽温的控制;对槽温的控制利用红外探头技术检测导电棒、导电板的温度和考核每班单槽短路根数,以此来控制电效,最终达到控制电力成本的目的。其中指标转化主要按可视(直接可量度)、可控(班组员工可以过程控制)、可行(班组员工可直接进行岗位操作)的原则进行。
4.班组预算控制标准建立。主要是合理确定产量作业控制标准、质量控制标准、技术控制标准、各类定额消耗水平、成本费用开支标准、岗位操作标准和员工作业行为标准,以实现对所有投入产出、对每个岗位及各个生产工序环节都有控制衡量标准和依据,保证生产任务完成和达到成本控制的要求。只有班组预算控制标准建立了,预算过程控制才有可能。大冶有色控制标准体系建设的核心思想是将各类预算目标细化和转化为过程控制,并持续对标优化。如生产作业量指标控制标准,从时间维度上细化到每天每班,从空间维度上细分到最末级的工序作业。质量指标控制标准将体现为最终产品质量的指标细化到各工序环节的质量控制指标和技术参数。成本费用控制标准既包含结果控制标准,又包含过程控制标准。其中,结果控制以价值量为主,它能有效衡量控制效果,评价业绩;过程控制标准为经转化的员工可视化、可直接控制的定额消耗,岗位操作技术指标和参数,工作规范或行为规范等。控制标准要在生产实践中不断优化和完善,并不断拓展生产能力和价值空间。
5.班组预算编制。班组预算编制不同于整个企业的经营预算编制,它具有自身特点,主要是班组的工作对象和内容千差万别,价值管理的工作相对简单,以生产作业或辅助性作业等操作性事项居多,因而班组预算不能太复杂,要便于班组员工理解和执行。大冶有色要求各班组都要编制预算,主要作用是通过让企业最末级的组织即班组都要编制预算,来计算和平衡上级预算目标任务是否能最终承接,有无缺口,否则需要进一步寻找增收节支的措施,向内挖潜。同时,将工作任务分解到岗位、机台和个人,可以将预算责任做实。班组编制的预算既有结果指标,又有过程指标,其中过程指标全部细化到过程控制标准和要求,如每天的作业量和消耗水平等,并与岗位责任人和岗位绩效考核办法挂钩。
6.班组经济核算与分析。班组经济核算是班组实际生产经营活动的信息反映,它有别于财务核算,体现为直接核算,即干什么,管什么,就算什么。根据大冶有色的实践,目前还要关注两点:一是适当扩大核算面,除了核算材料、能源消耗外,还可以核算劳动生产效率、设备运转情况、备件的更换周期以及成本费用经转化后的过程控制指标等,如矿山吨公里的柴油消耗、冶炼转炉氧化还原时间。二是注重核算信息的整合和共享,以减轻基层班组员工的工作量。
对于班组经济分析,大冶有色采取了定期偏差分析、综合分析、专题分析相结合的方式。一是强调时效性,偏差分析按班、按日进行。二是鼓励群众参与,采用讨论方式进行。三是分析要有针对性,并加强分析结果的运用,及时反馈于生产管理过程。大冶有色要求班组按班按日分析,并由上一级组织,如工区或车间签署意见,及时沟通信息,解决问题。
7.班组预算控制与成本管理。班组预算控制是根据班组确定的预算目标和控制标准,在班组经济核算与分析的基础上实施的反馈、预警、纠偏等控制活动。大冶有色将结果控制和过程控制相结合,尤其重视通过过程的控制确保结果的实现。另外要求控制纠偏的时效性要强,体现过程控制和实时控制。而班组成本管理,除了预算控制的手段外,还根据生产中料工费的消耗,依据不同的成本特性进行管控,如对于材料消耗采用定额管理和厂币或矿币制度(一种预算资金的替代券)相结合的限额领料管理方法;修理费控制采用修理费预算和项目跟踪执行单进行控制;人工成本实行劳动定额和作业计件控制。此外,还通过开展修旧利废活动、成本项目课题攻关活动、效能监察活动,以及合理化建议、劳动竞赛等群众性活动进行成本管理和控制。
8.班组全员岗位绩效考核。这同样是班组全面预算管理的重要一环,它将绩效完成情况与班组员工收入挂钩,从而调动班组员工劳动生产和管理控制的积极性,同时保证班组预算管理取得实效。大冶有色实行了全覆盖的班组全员岗位绩效考核,其特点:一是组织绩效与个人绩效挂钩,建立增收节支与班组员工收入直接挂钩的激励传导机制。二是主要工作任务和80%以上成本支出纳入岗位绩效考核。三是岗位绩效考核针对班组实际情况采取多种方式,如计件工资模式、按工时取薪模式、设置岗位系数分配模式、行为考核计分模式等。四是及时核算,及时考核兑现。
9.班组基础管理工作。(1)定额管理。包含编制和论证定额标准、加强定额对标优化、加强定额动态管理,如按月定额统计分析和报告、定额执行与考核、定额的动态调整与修订等。(2)计量管理。其意义在于为班组核算、管理控制、责任分解和绩效考核提供可靠数据。工作内容包含关键计量点的梳理与设置、计量设施配备与维护、计量数据采集和使用、完善计量管理流程等。大冶有色先后实施三批计量设施完善工作,投入资金上千万元,为班组全面预算管理工作的顺利开展打下了坚实的基础。(3)信息化管理。包含做好基础数据信息的规范和管理,建立标准化的数据库,逐步形成固化的班组信息化模型,并最终实现电算化管理。(4)配套管理制度。包含材料领用审批登记制度、修理费预算与控制制度、工资发放管理制度、修旧利废奖励制度等,这些同样是班组预算管理与控制发挥作用的基础。
三、总结和思考
大冶有色班组全面预算管理实施了4年多时间,效果较为明显。一是精益管理水平明显提高,过程控制加强。各车间班组均建立了过程控制标准,日核算、日考核、日清日结。二是基础管理得到加强,预算管理行为逐步规范。三是参与管理文化、民主管理文化、绩效管理文化大大增强,极大提高了劳动者的工作热情和创造力。班组员工先算后干,主动对标,节约的成本直接体现为工资收入增量,实现了组织绩效和个人增收的双赢。四是增收节支效果明显,年年超额完成预算目标,成本费用得到控制。如2014年矿山铜精矿综合单位成本与上年同比下降9.6%,冶炼阴极铜单位成本同比下降9.8%。
从大冶有色班组预算管理的实践看,总结有几个特点:一是构建体系,形成闭环管理。从投入产出分析、寻找控制主题,到预算目标分解、过程控制标准的建立,到核算分析、偏差控制,到全员岗位绩效考评,并再作用于生产管理和成本控制,形成完整的管控系统。二是抓住目标管理与过程控制两个重点,实现双向管理。一方面,自上而下分解预算目标,落实岗位责任,实施目标管理;另一方面,自下而上建立和论证控制标准,强化过程控制,逐级承接和支撑上级任务指标,保证最终预算目标的实现。三是推动财务与业务、财务与作业的融合,实施立体管理。将生产作业管理、技术管理、质量管理、设备管理、班组建设等业务管理工作与预算价值管理结合起来,避免条块分割,共同提升价值。四是开展对标优化,实施卓越管理。五是重视群众性参与管理和班组员工自主管理文化建设,提高劳动者的主观能动性和创造力。如鼓励“头脑风暴式”投入产出分析、群众性“问题票”分析,组织劳动竞赛活动、群众性修旧利废活动等。六是充分考虑班组管理实际,体现实用性和实效性。如将价值量表现的结果指标转化为管理控制所需要的可视化、简单化、可供岗位操作的过程指标,使班组预算管理与成本控制工作变得方便可行,有实效。
当然,大冶有色也存在一些问题需要进一步思考和探索。一是班组预算指标层层分解转化的系统性和过程控制标准体系的有效性问题,需要长时间检验和论证,否则会影响班组预算管理执行控制的实际效果。二是班组信息化程度不高、班组员工知识技能相对较差,如何能持续、有效、深入推进班组预算管理的问题。三是班组预算控制是刚性还是柔性的问题。过于刚性,会影响生产的持续和正常运行;过于柔性,会失去控制意义。是否应该对实现结果的绩效考核做到刚性,对过程控制趋于柔性。四是全员岗位绩效考核设计及激励有效的问题,如何做到通过有效激励政策的引导,让班组员工持续提高绩效。这些问题直接关系到班组预算管理能否继续深入推进和取得更好效果,需要更多的理论和实践去不断完善和丰富。
责任编辑 陈利花
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