时间:2021-01-05 作者:刘宇 (作者单位:中国有色矿业集团有限公司)
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摘要:
【编者按】
凡事预则立,不预则废。全面预算管理作为管理会计的工具之一,已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式,对于公司提升战略管理能力、高效使用企业资源、为管理者进行有效的监控与考核等发挥了重要作用。随着近几年企业面临的市场环境、融资环境、经营环境发生变化,一些企业在全面预算管理方面开始了新的探索和实践。中国有色集团通过引进、吸收先进的预算和绩效管理理念、方法及流程,以“成本管理和现金流”为核心,遵循“专业有分工、数据有来源、指标有对比、逻辑有校验”等原则,以规范业务流程、提高业务工作效率、保证监管实时有效为目标,建设了全业务流程预算管控平台,细化了预算管控粒度,统一、规范了集团全级次预算填报、分析、滚动预测、绩效评价等工作,最终实现集团化企业整体管控能力的提升。大冶有色融合投入产出分析法、作业成本管理法、班组经济核算和全面预算管理、绩效管理等现代管理工具和思想方法,构建了班组全面预算管理的控制体系。莱钢一方面把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上,使公司预算与...
【编者按】
凡事预则立,不预则废。全面预算管理作为管理会计的工具之一,已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式,对于公司提升战略管理能力、高效使用企业资源、为管理者进行有效的监控与考核等发挥了重要作用。随着近几年企业面临的市场环境、融资环境、经营环境发生变化,一些企业在全面预算管理方面开始了新的探索和实践。中国有色集团通过引进、吸收先进的预算和绩效管理理念、方法及流程,以“成本管理和现金流”为核心,遵循“专业有分工、数据有来源、指标有对比、逻辑有校验”等原则,以规范业务流程、提高业务工作效率、保证监管实时有效为目标,建设了全业务流程预算管控平台,细化了预算管控粒度,统一、规范了集团全级次预算填报、分析、滚动预测、绩效评价等工作,最终实现集团化企业整体管控能力的提升。大冶有色融合投入产出分析法、作业成本管理法、班组经济核算和全面预算管理、绩效管理等现代管理工具和思想方法,构建了班组全面预算管理的控制体系。莱钢一方面把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上,使公司预算与运营绩效体系做到有机结合,形成了意义上更加完整、业绩考核更加完备的全面预算管理系统;另一方面围绕优化重点工艺工序,实施降本增效课题联动,全力助推成本预算管理,使可控成本做到了事前预算,事中控制,事后分析。希望在全面预算管理方面陷入瓶颈的企业通过本期专题的创新做法,能够探索出适合自身的全面预算管理新方法、新思路,提升全面预算管理的效力。
中国有色矿业集团有限公司(以下简称中国有色集团)自2007年就开始启动预算管理工作,但基本处于财务预算阶段。全面预算管理工作真正起步于2010年前后,总体管理思路是基于“注重战略引领、深入顶层设计、强化全员参与”三大原则,通过跟踪执行分析、实时滚动预测和绩效考核评价实现管理闭环。与此同时,中国有色集团在前期预算管理框架基础上,于2011年搭建了“集团全业务流程预算管控平台”,通过信息化手段将全面预算管理体系落地,提升了全面预算管理工作效率,助力管理提升。
一、中国有色集团全面预算管理体系介绍
近年来,中国有色集团实现了快速发展。基于公司战略的全面预算管理体系为此提供了保障。中国有色集团基于公司战略的预算体系如图1所示。
从图1可见,中国有色集团战略管理的核心是在保证正常经营增长的前提下,优化企业资本支出结构,加强企业债务风险控制。在此基础上,通过对应预算目标指标的设定,将企业战略融入预算编制中,从而实现对战略核心的层层分解,引导企业实现最优资源配置。在实现了基于公司战略的预算编制以后,后续期间通过跟踪执行分析、实时滚动预测以及绩效考核评价等措施形成预算目标的闭环管理,充分保证战略核心的落实。
二、中国有色集团全面预算管理实践
中国有色集团通过引进、吸收先进的预算和绩效管理理念、方法和流程,依据集团公司行业特点和全面预算管理的要求,以“成本管理和现金流”为核心,遵循“专业有分工、数据有来源、指标有对比、逻辑有校验”等原则,以规范业务流程、提高业务工作效率、保证监管实时有效为目标,兼顾集团层面管控和出资企业个性化需求之间的平衡,建设了全业务流程预算管控平台。预算管控平台包括预算预报、预算编制、滚动预测、预算调整、预算分析等功能模块,覆盖有色金属采选/冶炼/加工、工程、贸易、装备制造等业务板块,预算内容包括投资、采购、生产、销售、人事、财务等专业部门预算。通过全业务流程预算管控平台的建设,落实集团预算管控要求,细化预算管控粒度,统一、规范了集团全级次预算填报、分析、滚动预测、绩效评价等工作。经过两年的实践,该平台的应用取得了较为满意的成果。在此基础上,集团公司启动了对出资企业的全面预算管理体系试点推广,在遵照集团统一管理思路的原则下,增加企业个性化模型的设计,不断完善集团全面预算管理体系模型。中国有色集团全面预算管理体系及全业务流程预算管控平台的搭建核心主要有如下三方面:
(一)深入顶层设计,融入管理会计
中国有色集团在进行全面预算管控平台的顶层设计时,融入管理会计思维,明确了业务财务一体化逻辑计算、作业成本法管理、本量利分析等原则,各出资企业必须遵循集团统一设计的原则,在集团管控平台的框架下进行全面预算管理体系的推广建设。
1.业务财务一体化逻辑计算
业务财务一体化(逻辑计算见图2)首先明确了财务数据只是业务结果的体现,真正决定企业效益结果的是实际生产经营业务。同时,在企业预算编制中,着重基础业务数据的测算,再通过固化业务数据到财务报表间的计算逻辑,从而直接自动计算出财务报表数据。业务财务一体化的原则从职责分工上厘清了财务人员与业务人员的角色定位,而固定的逻辑计算则把业务数据与财务报表勾稽起来,有效增加了数据准确度,便于制定科学有效的预算管控方案,同时避免了为美化数据对财务报表进行直接修改的情况。
2.作业成本法管理
作业成本法的核心是作业和成本动因。作业是具体的生产活动,成本动因是成本发生的驱动因素。中国有色集团主要从事有色金属的采选、冶炼、加工生产业务。在作业成本法的原则下,集团公司将“采选、冶炼、加工”的生产作业进行最大程度的细分,在充分考虑成本动因的基础上实现直接成本和间接成本对作业环节的精确归集。具体而言,集团公司生产成本核算方法将成本分为直接材料、燃料与动力、职工薪酬与制造费用四部分。其中:直接材料、燃料与动力、人工成本作为生产耗用的直接成本,可根据对应细分工序直接计算归集。具体计算方法为以对应工序上的直接材料、燃料与动力的单位耗用乘以相应的作业量再加上该工序上投入的生产人工成本计算,然后按工序进行逐级层层汇总;制造费用作为生产耗用的间接成本,主要通过成本动因的划分,最大限度地直接归集在工序上。
在作业成本法设计完善的试点企业中,采选、冶炼、加工的生产业务流程工序细化为三级,其中采选业务包括一级工序4个,二级工序19个,三级工序10个;冶炼业务包括一级工序3个,二级工序7个,三级工序11个;加工业务包括一级工序2个,二级工序6个,三级工序8个。作业工序的细分极大地精确了产品成本构成,而通过收集、对比各作业环节上的标准成本或最优成本,对主要产品的生产进行成本变化分析,可有效实现对产品成本的精细化控制,极大地促进集团公司降本增效的战略管理目标。
3.本量利分析
年度预算编制完成并批准后进入预算执行与监控环节,该环节是全面预算管理的核心环节,是预算管理中授权与承诺的实现过程,通过加强对预算执行的监控,反馈预算执行的进度与效果,及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题,严格预算执行过程中的审批生产,严控预算外项目。
在业务财务一体化、作业成本法的基础上,集团公司的预算执行分析基本可通过本量利分析的方法实现。其中:业务财务一体化实现了对业务数据的充分收集;作业成本法提高了业务数据的精度;本量利分析方法则通过研究“成本、数量和利润”间的内在联系满足了全面预算管理中对企业决策、计划和控制的要求。
上述三个原则是集团公司全面预算编制的核心框架,为整个全面预算管理体系提供了准确的数据支撑,提升了预算编制的决策判断与支持作用,是整个管理体系的基础和重点。
(二)强化全员参与,实现全面预算
全面预算涉及企业包括经营预算(如生产预算、销售预算)、资本预算和筹资预算等在内的全部生产经营活动,是关于企业各项业务活动及财务表现的总体预测。全面预算各个环节的测算都由企业不同的职能部门(企业发展、战略研究、投资、人事、财务等)开展,如何做到职责分工明确、数据共享及时、逻辑计算准确是开展全面预算必须面临的问题。集团公司通过“全员参与”的管理要求,有效地解决了全面预算中跨业务、跨部门分工协作的问题。
1.设立制度,强化原则
集团公司首先通过明确的制度要求,强化了全面预算管理中的“全员参与”原则,并对各业务管理部门在全面预算管理中的职责和权力进行了梳理和重构,将总部职能部门及全级次企业的生产和职能部门共同纳入预算管理活动中,使其更贴近于集团公司管理诉求,具有很强的适用性和针对性。梳理后的职能部门全面预算参与职责如表1所示。
2.通过信息化手段固化流程
集团公司结合了信息化的手段,在全面预算管控平台中分别设置了投资、采购、生产、销售、人事、财务等不同企业、不同岗位、不同职责权限的账号,每一个账号都对应了明确的职责权限,包括:需要填列的表单、需要审核的表单、有权查看的表单等。同时,设置了严格的预算审批流程,将每个账号都串联在审批流程里,实现基于同一系统平台的多部门、多层次的预算管理。
通过流程的设置和固化,促进了部门之间的协作,提高了集团总部和分子公司信息的共享度和透明度;实现了预算数据的审核效率,提高了数据质量,提高了预算编制的效率。
三、搭建全业务流程预算管控平台
随着企业信息化的发展,对管理工作的效率要求越来越高,建立卓有成效的管控平台也是推行全面预算管理体系落地的一个有力举措。全业务流程预算管控平台作为中国有色集团全面预算管理的基础,在集团层面及所属出资企业得到了广泛应用。整个平台共设计实现了约500张涵盖各个业务板块(采选、冶炼、加工、工程、贸易、装备制造等)、各个专业部门(投资、企业发展、人力、战略研究、财务等)、各个预算环节(预算预报、预算编制、滚动预测、预算调整、执行分析)的预算编制表单及分析报表,初步实现了“从业务到财务”的数据贯通,其中大部分表格和数据均可由前端业务部门数据自动计算而成。通过集团层面全业务预算管控平台的建设,全面预算管理在以下方面得到了明显的提高:
(一)完善了基础数据的收集
集团公司通过信息化系统,利用收集了各产品近5年的单耗指标,结合企业实际生产设施状况,制订了主要产品成本单耗定额体系;并在单耗定额的基础上,按材料、燃动力、人工、制造费用等成本明细分类,科学、合理地确定了各企业主要产品单位成本预算指标。
(二)为优化企业资源配置提供更为科学合理的依据
在启动年度全面预算管理工作时,首先要结合年度企业经营目标并进行层层分解,这项工作需要各企业、各部门、各业务环节进行紧密配合、详细测算,有了这些数据,公司管理层在进行决策时便有了更多依据,公司资源相应地也会向核心业务、核心企业倾斜。
(三)进一步提升了公司内部控制管理能力和外部市场竞争力
通过实际经营数据和预算目标之间的对比差异分析,可以为采取的主要经营管理对策以及预算调整提供及时有效的依据,提高公司的内部控制管理能力和外部市场竞争力。
(四)更为客观地为出资企业绩效评价提供了依据
在预算目标的制定中,既考虑了出资企业历史数据趋势变化,也考虑了当前客观实际,预算目标的最终制定相对比较科学合理。同时,在对经营结果的最终考核中,充分剔除了市场客观影响因素,能更加科学合理地对企业年度经营绩效进行客观评价,最终确保预算管理的严肃性和准确性,实现全面预算的闭环管理。
责任编辑 陈利花
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