冀中能源集团所属的华北制药成立60余年，有几十家子（分）公司分散经营，各单位的管理模式各异，给内部成本管理造成了相当的难度。为了将精细化管理的理念融入企业内部成本管理，适应华北制药跨跃式发展的需要，公司通过对各子（分）公司的充分调研，反复论证，构建了由标准成本、预算管控、成本计算和成本分析构成的成本管理体系，统一成本口径，建立产品成本单耗定额，规范细化成本统计分析标准，将成本管理融入生产过程中和各个环节，强化成本的过程管控，实现了成本管理的精细化、动态化、科学化。实施成本精细化管理后，2013年较标准成本降低1328万元，2014年较标准成本降低6549万元，企业竞争能力大大提高。

一、标准成本

华北制药的标准成本主要包括两个方面：一是制定产品成本单耗定额，二是对产品成本单耗进行动态管理。

（一）成本单耗定额的制定

1.在调查研究的基础上制定方案、统一部署。华北制药通过调研，详细了解了各子（分）公司的实际情况，发现各下属单位对于产品间的生产成本分摊方法不统一；有些老单位历史数据齐全，但统计数据没有细化；有些单位原有的消耗定额长时间没有修订，随着药品质量的提升以及不同原材料的替代等情况，原有的消耗定额已不完整或不适应现有的生产技术组织条件；有些新产品生产时间较短，各种消耗定额不全；有些产品在下属公司之间转移，生产环境和生产条件及操作员工都发生了重大变化，原有的消耗定额除物料可在一定程度上参考外，其他动力、折旧、人工等都已不具有参考价值。

针对调研发现的问题，经过反复酝酿，公司制定了《华北制药股份有限公司制定成本单耗定额方案》，针对实施的二级单位较多的实际情况，在实施过程中分上半年和下半年两个阶段开展产品成本单耗定额的制定工作。由总部统一安排各阶段的工作，根据工作进展及时研究解决制定过程中出现的新情况和新问题。为了保证工作质量，公司组织熟悉工艺的技术人员、熟悉生产的管理人员、业务熟练的财务人员和有经验的老技师共同参与制定过程，让结果更加合理和准确。

2.详细规范产品成本单耗定额的制定过程。第一步，财务部按照会计准则并结合自身需求制定成本单耗定额的要求，具体划分各成本项目。详细规范各项目的具体明细项目和范围界定，确保全公司数据口径一致。第二步，统计近三年的历史产量、工作量及成本数据。数据在剔除不合理因素如不正常生产、染菌、事故停工等基础上，以较低的成本单耗水平核定。第三步，原料药按工序段如发酵、提炼、干燥、包装等进行细分界定，制定出相应的成本单耗定额标准；制剂药的成本单耗定额按生产线计算，不再是按照车间一次计算的粗放型管理。第四步，各项费用的统计和分摊明确责任部门，要求全员参与成本管理。最后，制定产品成本单耗定额时充分考虑中间产品。对于生产周期较长，月末既有产成品又有中间产品的原料药类，制定时生产成本要在产成品和中间品中合理分配。中间品成本单耗定额参照产成品制定步骤一并制定，并纳入产品成本单耗定额手册。同时寻找、搜集、整理最近三年各产品的最好成本单耗定额水平或同行业的最好成本单耗定额水平，总结经验、寻找差距。

（二）加强产品成本单耗的动态管理

公司制定了《华北制药产品成本单耗定额管理办法》，分析验证所制定定额的科学性和合理性。办法规范了产品成本单耗定额的对标分析，界定了产品成本单耗定额的调整条件，规范了产品成本单耗定额的调整程序和增减程序。

根据办法中的相关规定，有下列条件之一者可申请调整成本单耗定额：（1）经过半年或更长时间的验证，实际情况与产品成本单耗定额标准差距较大，确属制定不合理的；（2）因GMP改造，对产品成本单耗定额影响较大的；（3）由于技术进步，产品升级进步，设备更新改造或生产工艺发生较大变化，对产品成本单耗定额影响较大的；（4）生产经营形势发生重大变化，经公司研究同意调整的。

需调整的生产单位需提出书面调整申请，并附有验证资料，经本单位相关部门签字认可，报基层定额管理项目组；基层定额管理项目组经调查核实、验证，技术、质量等相关部门提供相关资料，报基层定额管理项目组领导；经基层定额管理项目组领导签字后报产品成本单耗定额管理办公室；产品成本单耗定额管理办公室组织财务部门、人力资源部门等研究审议通过后，报产品成本单耗定额管理办公室主任；产品成本单耗定额管理办公室主任签批调整意见，反馈给相应生产单位据此调整，原定额次月自行失效，新定额于次月起生效。因生产经营形势或环境发生重大变化，经公司研究决定调整的，或通过对标分析，产品成本单耗管理办公室确认原定额不合理的，由产品成本单耗定额管理办公室组织调整，各产业链及生产单位具体落实。

二、预算管控

华北制药的预算以标准成本为核心，主要分为年度预算和月度预算两部分。在成本精细化管理的要求下，预算的要求也大大提高。

年度预算中销售部门根据标准成本制定公司的销售战略，以合适的价格和销售政策来提高市场占有率和利润率；采购部门根据销售预算和标准成本计算出年度采购量，制定相应的采购策略，降低采购成本；人力资源部门结合销售预算和标准成本体系制定合适的人力计划，控制人工成本。此外，如果产能不够还需要制定年度投资预算等。

月度预算是在年度预算的基础上进行更精细化的管理。其中，根据标准成本和销售预算可以准确计算出各种原材料的需求量，采购部门对原材料进行总量控制可以在一定限度上降低低效和无效的原材料库存，增加存货周转率，减少原材料对流动资金的占压。生产部门根据标准成本合理排产，将不同的品种安排在不同的生产线上，在满足销售需求的基础上最大限度地降低生产成本。

三、成本计算

华北制药对成本计算的要求是准确、细化，让费用的分摊更加合理和准确，让影响成本的因素更加明显。

原材料方面主要是在成本表中添加了预算单价和实际单价的对比，使得实际材料成本与预算成本的差异一目了然。同时还强化了原材料使用去向的统计，减少了因多个品种使用同一种原材料分摊不准而形成的差异。

动力费细分为水、电、蒸汽和其他四项费用，每一项费用下又细分为直接费用和分摊费用。分摊原则是在车间数据的基础上进行两次分配，先是按照不同生产线的机器工时和一定系数分配到生产线，再按照机器工时分摊到同一生产线的品种上，这样能够将动力费用分配得更加合理和准确，同时还能将动力成本与预算成本的差异原因区分清楚。

人工费用细分为直接人工、车间管理人工。分摊原则是先将直接人工按照生产线分配，再将管理人工按照生产线的人工工时总数分摊到生产线，最后在同一生产线上按照人工工时分配到品种上，同时计算出小时工资率与预算对比。

制造费用分为折旧和其他，每一项又细分为直接费用和分摊费用。折旧是将生产线直接使用的设备折旧作为直接费用，其他如厂房等公用设备和其他辅助部门的设备折旧作为分摊费用。制造费用——其他是将车间制造费用和其他部门制造费用区分开。分摊方法是按照机器工时二次分摊。这样细分后数据更加准确，能比较明显地看出实际成本到底是哪一部分偏高，能有针对性地采取措施。

在成本计算中还将实际生产过程中非正常因素影响的成本单独计算列示。比如，机器故障、停电、产能不满等导致不能正常生产所不能分摊的折旧、人工等费用。

四、成本分析

成本分析是整个成本管控的最后一项，是对前面三项工作的总结和反馈，成本分析的质量关乎着整个体系的成败。华北制药的成本分析主要有如下几个特点：

在成本计算更加细化之后，成本变动的责任主体就能够区分得更加清楚。正常成本中，原材料的消耗差异由生产车间进行分析，价格差异由采购部门进行分析；动力费用、人工费用、制造费用的直接成本由生产车间分析，分摊成本由动力车间、人力部门和其他管理部门进行分析；非正常成本项目则逐项分析，解决问题，明确责任。

分析之后是考核，分析的结果和每个相关人员的收入密切相关，奖罚分明，这样能够充分调动大家参与成本管理的积极性。要从分析结果中找出管理上的薄弱环节和管理漏洞，通过强化管理，提高管理效率，实现降本增效。

责任编辑 达青