全面预算管理是企业战略落地、资源配置、业绩考核、明确权责的有效管理工具，对于多元化地产企业来说，通过编制预算的方式，能将公司管理层决策和年度发展目标结合起来，对下属众多项目公司的资源进行合理分配，将参与的所有人员、所有环节纳入预算的管控范围中。但在现实中，多元化地产公司由于业务范围广、项目多，集团公司编制预算过程复杂、耗费时间多，预算的精确度难以满足企业精细化运营的要求，开发一套适合公司业务特点的预算管理系统十分必要。

M地产公司（以下简称M公司）是一家多元化经营的商业地产开发运营平台，企业旗下设有地产、商业投资、物业、影院等业务板块。在进行全面预算管理信息化建设之前，M公司已有五年手工编制预算的历史，预算管理制度较为成熟，形成了涉及地产、物业、商业等业务的预算编制表样，但在全面预算管理认识、编制、分析和控制等方面仍存在局限性。

一、M公司全面预算管理存在的问题

1.全面预算编制范围与主体认识偏差。地产公司全面预算管理强调全方位编制、全过程控制、全员参与，要求预算编制范围涵盖从拿地投资、项目竣工、销售、资金、费用等环节，到利润表、资产负债表等报表预算环节。而M公司预算编制局限于销售预算、成本费用预算等，对于前期拿地、后续报表等过程预算有所欠缺。此外，M公司预算编制的主体主要为财务部门，预算编制因财务人员认识不足存在偏差。

2.滚动预算周期过长。年度预算是引领，滚动预算则要充分适应内外部环境的变化，有效指引企业的日常经营活动。M公司由于手工编制预算工作量大，数据冗杂，滚动预算周期为半年。随着互联网的快速发展，房地产行业变化迅速，半年期滚动预算对于企业日常经营的指导作用大为减弱。

3.预算分析、调整、控制能力不足。M公司下属项目公司多，业务多元化，手工编制预算导致实际数据分散，难以集中获取，在预算分析中往往不能根据预算的执行情况做出迅速调整。此外，由于没有统一的数据共享平台，集团总部预算的执行情况、项目公司预算的实际实施情况等得不到有效反馈，导致集团管理层人员不能及时获取市场和经营信息变化，对下属公司、资源配置的控制能力较差。

二、M公司全面预算管理信息化建设实践

结合M公司全面预算管理现状和问题，在北京元年科技股份有限公司的协助下，M公司从以下方面着手加强全面预算管理信息系统的建设：

（一）以战略为指导，构建全面预算管理整体框架

M公司管理层根据对外部市场环境前景的判断、企业内部能力的评估，并综合考虑历史经营数据之后，制定了3+2战略规划，以战略规划目标为指引确定年度目标，以年度目标为参考编制年度预算，以年度预算和实际执行情况为指导编制滚动预算，以滚动预算的结果对年度预算进行调整，具体流程如图1。

（二）以业务为基础，构建符合多业态的预算管理体系

M公司经营涉及众多业务，不同的业务预算侧重有所不同。如地产板块以项目为基础，主要偏重于开发过程中的资源消耗、成本控制，商业板块主要侧重于收入和利润。基于公司的组织架构和业务特点，M公司在集团总部层面，以业务为基础，构建了一套符合多业态特点的预算管理体系，囊括了不同业务的关键指标，如图2所示。

（三）以地产为核心，构建各具特色的预算管理模块

M公司的核心业务是地产业务，要求全面预算管理系统在实施过程中要倾向于满足地产板块的需要，同时兼顾其他各业务板块，从而在集团层面，形成一个以地产为核心，其他业务板块为辅助的有机整体。

1.地产板块预算管理实施过程。地产板块要求经营精细化管理，对该业务板块进行全周期预算和项目测算对于公司资源管控和投资决策有重大意义。由于地产行业特有的特点，M公司对地产板块采用基于项目的全生命周期预算，涵盖项目的开发进度、收入、回款、成本、税金、费用、融资等业务，并实现全生命周期预算、年度预算和滚动预算三大预算体系的有机联动。同时，由于地产行业项目资金投入量大，回报周期长，在新项目开发前需要经过充分的项目测算，以评估方案可行性，为管理层提供最佳决策支持。因此，在地产板块全生命周期预算管理中建立了测算模块，设置了大量调整因素表单，利用系统中产生的滚动实际数以及未开工项目数据，通过后台规则的运行，模拟出项目和公司的关键KPI指标及目标差异，得出多种测算方案并选择最优方案进行投资，具体流程如图3所示。

2.其他板块预算管理实施过程。其他板块在预算管理实施过程中存在许多个性化业务预算指标，如商业板块的收入、成本、运营，同时也存在一些通用指标，如人事、行政和财务等。预算管理系统在通用板块的基础上建立了各板块的特色业务预算管理表单模板，系统也提供了中间导入表的形式，通过线下编制个性化底表，然后上传到集团总部系统中。

（四）以权限设置为保障，建立多角色、管控严格的预算管理系统

在预算管理系统中，可以根据系统用户角色的不同对表单设置不同的权限，比如写入权限、只读权限。同时，对于不同板块、不同业务部门，可以设置相应的用户和组进行特定位置的访问权限分类，增强系统的安全性。

在预算实施过程中，通过设置工作流程节点，对费用、采购、资本性支出执行审批控制。图4为地产项目全周期测算的审批流程，可以看出审批流串联了公司管理层、工程部、营销部、成本部和财务部，各部门联合参与审批，共同指导、严格管控，使项目测算机制贯穿到众多部门中。

（五）以维度为支撑，建立多视角的预算管理系统

集团公司的业务范围广泛，公司管理层在做出有关决策时，往往需要从多个视角维度去观察评估市场情况和项目进展情况。根据业务特点和管理需求，M公司设置了10个常用维度以及2个备用维度，分别为币种、年、情景、期间、版本、科目、组织、综合、项目信息、产品业态、备用1和备用2。在不同的表单中，设置页面维、视点维、行维以及列维，页面维是表单中不可更改的维度，视点维可以满足不同组织、不同业态、不同项目之间的切换，行维和列维则可以根据需要设计成不同的展示维度。

在全面预算管理系统中引入维度概念，使传统的预算编制决策有限性问题得以解决，对公司数据信息的处理分类大大增加了公司经营过程中信息流的利用效率，使公司以往的粗放式经营转向精细化，公司的管控能力、资金管理能力得到很大提升。

责任编辑 刘霁