摘要:
新常态下的我国经济整体体现出增速放缓、生产要素成本上升等现象,面对这一变化,作为市场微观主体的企业,转型升级无疑成为实现自身持续发展的必然出路,即突破传统的组织边界,从市场观、整体观、全局观的角度进行外部环境分析、顶层战略设计、中层策略制定和基层行动执行。战略管理会计就是将管理会计的服务对象延伸至企业的外部活动,强调与企业的战略相融合,为企业从战略到作业等各种内外部活动和环节提供有效信息,从而建立竞争优势实现企业价值最大化的管理会计活动。它不仅可以在宏观上通过对环境、竞争对手的分析为企业的战略制定提供支持,在微观上也可将企业的内部作业链分析延伸至包括供应商和顾客在内的整体业务流程的分析上,从而达到服务企业整体经营管理的目标。
一、战略管理会计联结企业的内外部活动
(一)宏观上参与战略制定
战略是指导企业获得整体竞争优势的纲领,战略管理会计贯穿了这个纲领的始末,它不仅为企业提供了关于内外部活动及业务全流程的最新信息,而且通过整体视角有效利用企业外部资源、有机整合企业内部资源,协调企业所有利益相关者的关系,形成一种网络化的资源配置。具体来说,战略管理会计创造性地运用竞争...
新常态下的我国经济整体体现出增速放缓、生产要素成本上升等现象,面对这一变化,作为市场微观主体的企业,转型升级无疑成为实现自身持续发展的必然出路,即突破传统的组织边界,从市场观、整体观、全局观的角度进行外部环境分析、顶层战略设计、中层策略制定和基层行动执行。战略管理会计就是将管理会计的服务对象延伸至企业的外部活动,强调与企业的战略相融合,为企业从战略到作业等各种内外部活动和环节提供有效信息,从而建立竞争优势实现企业价值最大化的管理会计活动。它不仅可以在宏观上通过对环境、竞争对手的分析为企业的战略制定提供支持,在微观上也可将企业的内部作业链分析延伸至包括供应商和顾客在内的整体业务流程的分析上,从而达到服务企业整体经营管理的目标。
一、战略管理会计联结企业的内外部活动
(一)宏观上参与战略制定
战略是指导企业获得整体竞争优势的纲领,战略管理会计贯穿了这个纲领的始末,它不仅为企业提供了关于内外部活动及业务全流程的最新信息,而且通过整体视角有效利用企业外部资源、有机整合企业内部资源,协调企业所有利益相关者的关系,形成一种网络化的资源配置。具体来说,战略管理会计创造性地运用竞争者会计、顾客盈利性分析、相对产品成本动态分析等方法和技术,分析企业竞争对手、顾客、供应商等外部利益相关者的信息,以阐明行业的发展前景,诠释企业的相对竞争优势和劣势,从而服务于企业的战略制定、策略规划、行动执行,使企业能够灵活地应对市场,从整体上把握自身发展方向。
(二)微观上与业务流程匹配
管理会计与业务流程匹配是战略管理会计的微观体现。价值产生于作业活动,一系列的作业又构成了业务流程,因此,要想创造企业价值就必须进行与战略管理会计相匹配的业务流程管理,包括由组织内部成员完成的作业链和由外部成员参与的供应链。在供应链管理方面,战略管理会计是以一个全局的视角采用鲜明的技术和手段,结合一系列财务和非财务指标,分析企业外部活动的所有参与者,将潜力巨大的投资者、有竞合可能的竞争者、能够达成战略协同的供应商形成的多样化的客户关系当做一种战略资源进行差异化管理,以达到整合外界资源服务于企业内部经营管理的目的。
企业的作业链一般可分为研发、设计、生产、销售配送和顾客服务五个部分。对于战略性新兴产业来说,研发能力的积累是影响企业持续生存的最关键因素,如果只是单独提高运营能力或市场能力并不能有效延长企业的生存时间。设计是降低产品成本的重要环节,如果能在设计阶段简化产品组成而对原功能的影响较小,会比在生产过程努力降低成本更为有效。销售配送和顾客服务是企业与顾客互动的方式,可一起归入顾客价值管理中。在激烈的市场环境下,与顾客互动显得尤为重要,信息技术的发展更提高了企业与消费者合作的可能性,也使消费者之间的互动和交流更为普遍,从而形成了企业和消费者及其他利益相关者之间的价值共创体系。更重要的是,通过这样的顾客融入行为,使顾客能够真正参与企业的设计、生产、传递、消费等各环节的价值创造过程并分享经验,与企业共同创造价值。可见,应用战略管理会计进行作业链管理对企业降低成本、创造价值、实现持续生存发挥着重要作用。因此,在研发阶段,企业需在战略框架的指导下,结合对市场环境的分析把握企业的研发方向;在设计阶段,需明确企业的成本动因,从源头上降低产品的生产成本;在生产阶段,需运用战略成本管理方法,结合对竞争对手产品成本的分析,对本企业产品的相对生产成本进行整体掌控;在销售和顾客服务阶段,需为消费者和企业提供一个交流的平台,使消费者真正参与到共创价值体系中。
二、加强战略管理会计应用的相关建议
(一)转变传统的管理会计观念
传统的管理会计是为企业内部经营决策提供服务,甚至成为财务会计的辅助工具,信息多出于财务报告目的,与管理决策的相关性反而在逐步下降。笔者认为,解决这一问题的方法是要转变管理会计观念,树立战略管理会计的理念,不仅让管理会计服务于内部经营活动,还要将其提升到战略层次,统筹内外部资源,挖掘企业的价值节点。企业应充分把握国家大力推进管理会计体系建设的契机,对主要管理者和财务部门的会计人员加强培训,使之真正意识到管理会计尤其是战略管理会计对于企业战略制定和持续发展的重要性。
(二)建立战略管理会计执行队伍
战略管理会计是联系整个企业内外部活动的管理控制系统,它涵盖了企业高层人员的战略制定、中层人员的策略协调和基层人员的行动执行三个层面。可见,要充分发挥战略管理会计的作用,强大的执行队伍至关重要:高层人员应运用战略管理会计提供的信息进行企业战略制定,同时控制整个企业活动;中层人员应运用战略管理会计制定一系列策略群,对企业战略进行分解并对策略的执行进行监督;基层人员则负责具体实施每个策略所对应的作业,通过战略管理会计发现增值作业避免不增值作业。
(三)优化业务流程
业务流程的优化包括外部供应链和内部作业链的优化,即从宏观上整体协调企业经营活动并从微观上挖掘作业链存在的潜在价值。因此,企业应梳理分析现有业务流程,找出可完善改进的环节,甚至进行业务流程再造,以实现创造价值的目的。
(四)实现战略管理会计与业务流程的匹配
战略管理会计与业务流程匹配的关键是制定一系列财务和非财务指标,对业务流程涉及的所有资源进行评价分类,按重要性程度的不同采取差异化策略,以最低成本实现最大效益。同时,应实时反馈目标值和实际值的差异,分析原因并控制差异,将绩效和奖励制度相关联,从而实现作业目标和企业战略目标的一致。
责任单位 李卓