时间:2020-04-09 作者:王杰云 栗根华 董金明 (作者单位:冀中能源张家口矿业集团公司)
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摘要:
自2014年以来,受国家“转方式、调结构”政策的影响,市场上对资源能源的直接需求大大降低,煤炭企业自身也面临着生产总量高、进口总量高、社会库存总量高的“三高”局面。因此,通过降低材料消耗来减少成本支出、实现增效成为当前形势下煤炭企业的必由之路。冀中能源张家口矿业集团有限公司(以下简称张矿集团)在分析材料消耗的特殊性和当前材料管理存在的主要问题的基础上,创新材料成本管控模式,在集团形成上下闭环的材料管理内控机制,有力促进了企业降本增效。
一、实施背景
(一)煤炭企业材料消耗的特殊性
煤炭企业的生产点多、面广、线长,其材料消耗具有一定特殊性,主要表现在:第一,煤炭企业属于地下开采作业,原材料不构成产品实体。第二,煤炭生产材料消耗的高低受地质构造、煤层赋存条件、煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等影响。第三,采掘并举,掘进材料消耗在材料成本中的比重大。第四,生产组织和材料消耗现场管理比较困难。就张矿集团自身而言,其所属的七家生产矿井地域环境、地质条件、作业环境、开采方法均差别较大,集团在材料消耗管控方面难度更大。同时,受所在地域跨省跨地区太过分散的影...
自2014年以来,受国家“转方式、调结构”政策的影响,市场上对资源能源的直接需求大大降低,煤炭企业自身也面临着生产总量高、进口总量高、社会库存总量高的“三高”局面。因此,通过降低材料消耗来减少成本支出、实现增效成为当前形势下煤炭企业的必由之路。冀中能源张家口矿业集团有限公司(以下简称张矿集团)在分析材料消耗的特殊性和当前材料管理存在的主要问题的基础上,创新材料成本管控模式,在集团形成上下闭环的材料管理内控机制,有力促进了企业降本增效。
一、实施背景
(一)煤炭企业材料消耗的特殊性
煤炭企业的生产点多、面广、线长,其材料消耗具有一定特殊性,主要表现在:第一,煤炭企业属于地下开采作业,原材料不构成产品实体。第二,煤炭生产材料消耗的高低受地质构造、煤层赋存条件、煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等影响。第三,采掘并举,掘进材料消耗在材料成本中的比重大。第四,生产组织和材料消耗现场管理比较困难。就张矿集团自身而言,其所属的七家生产矿井地域环境、地质条件、作业环境、开采方法均差别较大,集团在材料消耗管控方面难度更大。同时,受所在地域跨省跨地区太过分散的影响,物资供应的集中采购实时配送比较困难,给材料成本的源头控制与过程控制带来了极大的挑战。
(二)当前材料成本管控存在的问题
1.材料使用源头预算管理意识不强。基层区队、班组对材料消耗管理的重要性还没有足够的认识,工作中不能按照材料指标领用,没有做到事前预测,材料预算执行力差,预算准确性偏低。
2.材料实际使用者节约意识薄弱。在实际使用过程中,队组材料消耗管理不严,现场管理不到位,责任未落实到人。矿井一线人员片面认为有产量、进尺就行,忽视投入与产出的效益比,使材料消耗往往超出预算,基本没有做到事中控制。
3.节约挖潜、回收复用的降耗工作停留在表面。煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成,而不构成产品实体,部分材料具有较高的回收、复用价值。随着开采时间的推移和开采深度的增加,企业的材料消耗量也越来越大,而目前材料回收、复用的降耗工作还停留在表面,作为降本增效的重要手段,在成本控制中还存在较大的挖掘潜力。
4.技术研究不够,造成技术上的材料消耗浪费。降低生产材料消耗与合理选择采煤方法、采煤工艺,正确布置工作面,合理选择支护方式,采掘接续正常合理等因素是分不开的。目前张矿集团的材料控制主要是在控制投入、杜绝浪费上,忽视了技术上的研究,设计失误、技术考虑不够充分造成了隐蔽的材料消耗。
5.材料成本考核体系不健全。材料成本考核体系往往只计划不考核,或是考核到区队后未分解到班组,未与个人经济收益挂钩,或是重考核轻兑现,很大程度制约了材料管理制度的落实。
6.材料预算执行力差。厂矿材料预算控制与集团下达目标脱节,材料预算管理流程不顺畅,集团管控能力较弱。
7.集团物供管理链条只延伸到各驻矿供应站,与厂矿之间的信息通道单一。在厂矿企业材料管理过程中,材料管理源头和出口两个重要环节的信息反馈困难,容易增加集团采购资金占用和库存物资占用,降低资金使用效率。
二、材料成本管控的主要做法
为抓好企业的材料消耗管控,张矿集团制定了一套行之有效的制度,建立了行之有效的管理机制,从把握责、权、利关系的角度上说,就是统一一个思想,完善五项制度,正确处理好三个关系,做到三个挂钩。
(一)统一一个思想
年度内明确提出集团整体较同期的控制目标,并明细到不同矿厂,且要分别制定阶段性控制目标。制定的控制目标要有针对性,对矿厂企业,应就日常消耗材料及一次性投入材料分别确定目标,并从宏微观两个层面做好煤炭集团企业材料消耗的管控:集团层面抓好宏观管控,做好月度材料预算、采购预算的审批以及资金拨付的控制联动;厂矿层面要以降低成本为目的,明确量化的控制目标,从各环节加强材料的使用管理,降低材料消耗。
张矿集团充分利用各种宣传渠道向广大职工宣传材料管理、修旧利废的重要性,同时加强材料管控和考核,加大材料考核在职工薪酬考核中的占比,促使广大员工精打细算,积极为企业创造更大的利润空间。
(二)完善五项制度
1.建立和完善材料预算管理制度。张矿集团建立并完善了材料预算管理制度,规范了集团的上下预算流程,将指标层层分解落实到区队、班组,责任落实到人,严格按月考核和奖罚兑现。预算管理制度是否能得到全面落实的决定因素较多,但关键在于预算本身是否合理可行,对此,张矿集团重点把握了四个原则。
(1)把握单元划小原则,发起材料预算必须使用材料的最小控制单元,即区队、班组或部室,预算编报必须细化至工作面。
(2)遵循“既变又不变”的原则。所谓“变”,是指不同采面、掘进头随着作业环境、支护方式、回采方式、抽放方式等的变化而随之发生变化,消耗预算应随之发生变化;所谓“不变”,是指在特定煤(岩)层区域、地质条件、巷道断面和巷道类别等环境下,所采用的回采、掘进等方式或工艺、吨煤和每米进尺消耗又是相对稳定和固定的。因此,矿厂企业年度材料预算应实行开口和闭口相结合,即单纯针对某时间段(半年、季度或月)的消耗计划应该是在假定的某种条件下的绝对额,也就是说,在某一特定作业环境或作业方式下,某消耗定额是相对不变的(闭口的),而同时预算额度也应随着假定条件的变化而变化(开口的)。只有这样,矿厂所做的预算才能是合理的、可操作的,才会为被考核对象接受。但在预算开口调整的过程中应关注集团层下达的绝对控制目标,不断调减已变化或已变更的无用额度,随时掌控材料管控的方向。
(3)坚持责任对口原则。纳入预算考核的材料(配件)必须是被考核对象(或责任人)可控的,通过自身行动可以对其消耗的高低产生影响的。
(4)坚持红线控制原则,经集团批复的年度(月度)材料预算,经指标细化后,矿厂按横向分解落实到分管部门,纵向向上汇集到集团,向下分解到区队、部室,并将分解指标作为内部考核的必要依据。
2.建立和完善材料跟踪使用督查制度。完善两级督查管理,集团层职能部门运用对标管理机制,不定期组织各矿厂针对不同的材料属性,开展不同形式的对标活动。矿厂层建立了材料跟踪使用常态性督查制度,指定专人负责,在使用过程中推行精细化管理,并严格纳入考核管理。对能够按照技术规程和工艺要求制定单项定额的材料,严格按定额控制;将油脂、配件及其他材料划分为限额管理范围,实行限额领用;对品种规格较少且资金占用量大的特殊目录内材料以及十二种工具实行月度承包考核制度;对工作面安装、拆除不易进行月度考核的,制定单项材料考核办法,执行分阶段控制,待完工后一次性考核。
3.建立健全材料回收再复用考核制度。针对所有可回收再利用的材料(如各类轨道钢及道叉、支护用各类钢材、各类风管水管及抽放管、运输用的皮带托辊等),按照材料寿命及其使用环境,分门别类制定出周转复用率;针对十二种小型设备及器具,制定出交旧领新的相关管理制度,严格控制新投入。
4.建立和完善材料管理信息化全程管控制度。充分利用先进、科学的管理手段,整合现有的信息化资源,最大限度地管控材料管理全程。将全面预算管控信息系统与物资管控信息系统对接,一是通过将材料预算的编制、审批、领用、出库、核算、结算、分析、考核八个环节穿插在两个系统中的自动化设计,在集团上下形成闭环的内控机制,使驻矿供应站充分发挥井口超市的作用,夯实矿厂级“零”库存,实现供应站、矿厂及监管部门三方材料结算信息的实时传递,保障信息同步,成本分析及时。二是为集团远距离物资集中管理提供支持平台,并延伸管控节点。供应站可以随时查询矿厂材料使用预算执行信息,按照其储备定额情况适时安排采购,矿厂可以实时分析材料消耗情况,适时改进管控措施,并可查询各供应站的备库,灵活内部调拨使用,这样既有效提升了集团材料预算的准确性,遏制了矿厂申报“大预算”的现象,又逐步压缩库存物资占用,降低了集团储备资金占用。
5.建立和完善材料精细化现场管理制度。矿厂突出材料现场管理,建立材料现场管理区域负责制,根据管理职责分别界定材料现场管理分管区域范围,对于井下物资存放执行“指定地点、集中存放、挂牌上架、分类码放”的原则,杜绝材料配件乱扔乱放;对井下物资使用各环节制定工作标准,针对材料升、入井以及皮带动转、罐车运行、回采、掘进、巷修、装撤面、设备检修等规定“动作”配套制定抽检及考核细则,严格考核区域现场管理。
(三)正确处理好三个关系
1.安全与投入的关系。生产矿井很大一部分材料配件都是直接或间接为改善生产作业环境而投入的,一旦出现安全事故将给企业带来巨大的人力和物力上的无产出投入。也就是说材料投入大多是为了安全,而如果出现安全问题将意味着巨大的损失。安全既是煤炭企业的最大政治,职工的最大福利,也是企业的最大效益,要正确处理好安全与材料投入的关系,安全要可靠,投入要合理。
2.技术与投入的关系。在煤炭企业,技术决策是否科学合理直接影响后期生产投入产出的高低,事后生产作业过程中的材料管控仅是亡羊补牢之举。即技术上的节约是事前节约、是最大的节约,技术上的浪费也是事前浪费、是最大的浪费,因此,应处理好事前与事后的控制关系。
3.生产与投入的关系。企业经营的最终目标是少投入多产出,实现效益及财富最大化。投入为的是生产所需,但生产不能不计成本,简言之,材料控制管理靠的不单单是总经理、经营矿长、财务及供应职能部门的管理,更多还需依靠安全、生产、机电等分管高层及矿厂各业务部门积极主动的支持、配合与补位。
(四)做到三项挂钩
建立制度固然非常重要,但更重要的是让制度得到各层级干部职工的认可,并且能够贯彻执行,因此,按照“责、权、利”相结合的原则,还需做到三项挂钩。
1.材料投入与资金拨付挂钩。将成本支出的明细项与矿厂任务完成的进度以及时间挂钩,按进度分阶段将材料成本预算资金拨付矿厂,可以起到绝对的控制作用;以物资集中管理为前提,材料成本预算资金可直接划转矿厂资金拨付物资采购部门,联动集团整体资金周转。
2.材料投入与责任挂钩。主管安全的高、中层管理人员及总工程师也要与材料成本降耗的责任挂钩,主管经营的高、中层管理人员更不能推脱挂钩的责任,以上层级都需要与考核“安全、质量、产量”一样层层分解责任,严格考核。
3.材料投入与效益挂钩。材料成本控制产生的效益要让被考核者体会到成果,在工资分配上奖罚分明。
三、实施效果
张矿集团通过创新材料成本管控模式,不断完善材料管理过程中的预算、审批、采购、领用、出库、核算、结算、分析、考核等环节,使材料管理在集团上下形成了闭环内控机制,不仅极大地提升了企业整体的管理水平,堵住了过去许多粗放式管理的漏洞,而且取得了良好的经济效益。全集团平均吨煤材料消耗降低了4.08元,全年共创效6900多万元,确保集团顺利实现年度预算目标,为企业的再次腾飞打下了坚实的基础。
责任编辑 鲍双双
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