时间:2020-04-09 作者:金文正 范松林 (作者单位:宝钢金属有限公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
宝钢金属的价值管理体系整体框架包括了价值文化理念、价值衡量、价值管理决策、价值评价激励四个方面。那么,如何深入挖掘价值驱动因素、如何进行价值衡量?自2013年以来,宝钢金属通过深入推进关键绩效指标(KPI)体系,解决了以上问题,并取得了一定的成效。
一、KPI的实施过程
KPI是在通过业绩指标进行经营分析时,选取一些关键的、与组织目标实现关系比较紧密的工作内容作为评价指标,这些指标对企业当前发展和未来成功起到关键作用。通常情况下,KPI主要来源于两个方面:一是来源于企业的战略目标和管理重点;二是来源于部门和岗位职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去,并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施。因此,设定KPI需要抓住影响企业价值创造的关键驱动因素。宝钢金属在推进KPI的实施过程中,分为以下步骤:
(一)实施准备工作
1.全面学习,导入理念,营造氛围
宝钢金属根据公司管理基础的不同开展不同层次的培训活动,确保各级管理者、员工了解KPI管理的目的、作用和要求,理解与本人工作的相关性和影响,明确自身如何参与这项活动。经过反复培训,确保各级员工都能深刻...
宝钢金属的价值管理体系整体框架包括了价值文化理念、价值衡量、价值管理决策、价值评价激励四个方面。那么,如何深入挖掘价值驱动因素、如何进行价值衡量?自2013年以来,宝钢金属通过深入推进关键绩效指标(KPI)体系,解决了以上问题,并取得了一定的成效。
一、KPI的实施过程
KPI是在通过业绩指标进行经营分析时,选取一些关键的、与组织目标实现关系比较紧密的工作内容作为评价指标,这些指标对企业当前发展和未来成功起到关键作用。通常情况下,KPI主要来源于两个方面:一是来源于企业的战略目标和管理重点;二是来源于部门和岗位职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去,并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施。因此,设定KPI需要抓住影响企业价值创造的关键驱动因素。宝钢金属在推进KPI的实施过程中,分为以下步骤:
(一)实施准备工作
1.全面学习,导入理念,营造氛围
宝钢金属根据公司管理基础的不同开展不同层次的培训活动,确保各级管理者、员工了解KPI管理的目的、作用和要求,理解与本人工作的相关性和影响,明确自身如何参与这项活动。经过反复培训,确保各级员工都能深刻理解KPI:主要目的不是考核,而是帮助企业找到关键改善点,不断提升经营能力;KPI是切中业务经营要害而不是面面俱到的指标,它按逻辑性从公司层面逐级分解细化到每个岗位,每个指标都要有人负责。
2.公司管理层推动的意愿和适当的组织保障
推行KPI管理体系本质上是一项管理变革,以信任员工、依靠员工的组织文化为基础,激发全员参与经营的积极性和创造性,形成“众人拾柴火焰高、千斤重担一起挑”的局面。员工的参与既能分担管理团队经营目标的压力,又能为公司持续进步提供源源不断的动力。
管理团队在形成“我要推”的共识后,在导入KPI初期,通常还需成立专门的网络式组织机构来负责整体的推进,包括进度、责任等,一般公司一把手任组长,委托一名副职负责具体推进,内部各部门主要负责人参加,主要牵头部门为财务部或者综合管理部等。
(二)指标的选择
1.公司级指标的确定
公司级KPI指标也称主导性关键绩效指标,是确定部门、车间、班组、岗位KPI指标的前提和基础。公司级KPI指标一般可分为财务类指标和非财务指标。财务类指标为传统的经营成果指标,表明公司短期获利能力,包括营业收入、利润总额、边际贡献、ROE、EVA等;非财务类指标一般指影响公司长期盈利能力的一些指标,这类指标的挖掘需要由公司管理团队在对公司的内外部环境、发展阶段、竞争战略、关键成功因素进行深入思考后,针对重点强化的关键成功因素,以及当前公司经营管理中的主要矛盾,采用“头脑风暴”或其他方法提出、筛选、评价并最终确定。
宝钢金属根据实际情况,提出了八个方面的非财务类建议性指标,包括:市场地位(如市场占有率或核心客户用量占比);客户忠诚(如客户满意度、退货率);营运效率(如营运周期、人员效率);文化践行(如对公司“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神等文化层面要求的领会与践行程度);员工敬业度(本指标每年由独立第三方进行测评);管理成熟度(一套完整的成熟度管理体系);创新指数(对公司科技创新能力的综合评价指标);工厂管理(以星级工厂建设为代表的工厂管理体系)。
2.各部门、各岗位指标对公司目标进行分解
公司级目标由公司的最高管理者来负责达成,但仅有领导的责任是不够的,必须以适当的形式分解落实到部门、车间、班组、岗位,因为只有从一线实际操作的人开始努力,班组对车间负责、车间对工厂负责,层层支撑,指标才会处于受控的状态。
(1)分解的起点——管理口径边际贡献。宝钢金属实施KPI管理重要一点是导入了“管理口径边际贡献”的概念,并深入进行培训和应用。管理口径边际贡献与传统边际贡献相比,主要区别如下:传统边际贡献=销售收入-变动制造成本-变动销售费用和管理费用;管理口径边际贡献=销售收入-变动制造成本-变动销售费用和管理费用-资金占用成本。
之所以要加入资金占用成本的因素,主要原因是在宝钢金属目前的经营单元中,有些产品的回款期达到了一年以上,使用承兑汇票结算的比例较高,并且也属于低附加值产品,资金成本对边际贡献有较重大的影响。如:BT公司的个别钢绞线产品订单,边际贡献每吨(扣除资金成本前)仅为80元左右,占用的资金成本(营运周期180天左右)估算(4000×5.04%×180/360)为100元,扣减后不产生价值贡献,决策相关度高且影响重大。
从管理实践来看,管理口径边际贡献的提出和应用,主要具有两个方面的意义:一是帮助基层管理人员、营销业务人员全面理解价值创造的过程,做出合理的经营决策。二是有利于进行经营预测和利润规划。因为在进行经营预测时,边际贡献法更简明,易于非财务背景的管理者所理解,对经营结果差异的分析也更加简单清晰。
(2)分解的过程——从经营财务结果到业务过程。可以通过对公司经营目标如“净利润”的价值分解,来梳理部门、车间、班组、岗位可能的KPI指标。分解过程核心是围绕边际贡献,并对其影响因素进行充分挖掘,直指业务层面。分解和挖掘的过程越深入、越到位,设置的KPI质量就越高,就越能抓住经营的本质和管理的关键点,从而达到事半功倍的效果。
通过对经营财务结果指标的层层展开,揭示出关键运营指标与财务结果指标的逻辑联系,各部门、各车间、班组对照自身的分工,选择合适的KPI指标。比如,以资金成本为起点,向下挖掘价值驱动因素,一条线可以追溯到营运资金占用额、到存货周转天数、再到销售预测准确率;另一条线则可挖掘到综合融资成本率(考察财务部门资金管理能力的指标)指标。从一个经营财务结果指标一直挖掘到业务操作性指标,只有挖到“根”了,挖到“位”了,才能抓住经营本质。
通常,销售部门对边际贡献总额、回款、成品周转天数负责;生产部门对原材料单耗、能源单耗、人工效率、机器效率、产品合格率负责(可依次分解到机组、作业区和班组);采购部门对采购交期、供货质量等负责;财务部门则对投、融资成本率等财务指标负责。
3.目标分解的注意事项
公司目标向下进行层层分解是一个重要的过程,关系到公司整体目标的实现。分解的过程本身是一个培训教育的过程,也是一个需要相关人员积极参与的过程。通过对公司目标分解过程的参与,了解公司的目标是什么,本团队(或本人)的工作通过何种路径影响公司目标的实现?本人的指标与他人的指标存在哪些关联?是此消彼长的关系还是相互促进的关系?当发生冲突时如何协调处理这些关系才对公司有利等?理解了这些关系,各级管理者才能充分理解自己负责的KPI指标的来龙去脉、与公司经营成果或竞争力提升的关系,从而化为自觉的行动。
(三)指标责任人的确定
KPI管理的重要原则是每个人都需要关注KPI指标,每个指标都要有人负责。
首先,责任人是指标的管理者,不是简单意义上对指标不良结果承担后果的人。指标责任人负责对指标的状态进行监测,对未达成目标值的原因进行调查分析,并提出改善措施。其次,指标责任人的挑选要注意两个关键:一是要具有相应的专业素质和知识背景,具备解决相应领域专业问题的能力;二是具有适当的岗位层级,能调动必要的资源进行改善活动。最后,每个责任人负责的KPI指标不能太多,一般建议3~5个。因为人的精力有限,如果同时关注太多的指标,就会失去重点,疲于应付,达不到应有的效果。如果发现需要负责的KPI指标太多,就需要按照价值的大小、改善的潜力、需要的管理基础等因素进行筛选淘汰,把普通的KPI剔除,留下关键的KPI。
(四)目标值的确定
1.确定原则
第一,在充分沟通的基础上,由KPI责任人确定优化目标。KPI管理体系是基于信任的公司文化,是授权、依赖全体员工共同参与公司管理的文化。KPI的本质不是为了考核,而是让各级员工充分发挥自主性,以公司价值最大化为原则,围绕各自的KPI指标,以自我挑战的方式,提出可行的优化目标,不断为公司创造价值。第二,目标符合基本原则。目标通常要符合具体、可达到、可衡量、时限性、相关性等基本原则的要求。指标的目标值可以是一个区间,即根据本公司历史的最好水平、标杆企业的水平或者公司管理提升目标来综合选定。
2.具体方法
(1)对标找差。通过与本公司历史最好水平、与同行兄弟工厂、与行业标杆企业进行对标找差,结合自身实际,确定追赶计划和阶段性的管理目标。随着越来越多的公司走向公众化,同行标杆公司的数据可以在公开资料中找到,与之对比,找出差距,客观分析原因,提出管理目标,制定行动计划,开展管理活动。
(2)内部摸底分析。通过对现有内部流程、运营现状的分析,结合“头脑风暴”讨论会等工具,找出管理改善的切入点,评估潜在的改进空间,提出合理的改进目标。如:对于应收账款,在客户结构不能做重大调整的情况下,可重点关注超期应收账款的分析,确定可以改善的空间,提出有挑战性的目标;对于某项原辅材料的采购和库存,以前执行的是按15天的数量作为安全库存,定量不定期进行采购操作。但如果重新进行审视,则需从以下方面来具体分析:
——备不备?不是所有的原辅材料都需要备货,需要摸底分析:目前的供应商是厂家还是经销商,供应商在本地还是外地,供应商有保障交期是多少,一般通用产品市场供应充足,补货迅速,可不备或少备;专用材料订货周期较长,需适度备货。
——备多少?备货水平需要与销售预测、生产计划紧密结合,对上一年合适的库存水平,新的一年可能不再合适,比如生产品种结构的改变、生产效率的提升、交期的改变等,都需要进行重新测算。
——备在哪儿?对于重要的原材料,备在自己的库房里只是选项之一,随着供应商服务的延伸,有条件的可以备在供应商就近的仓库,能够得到保障使用也不占用我方的资金和仓库;对于标准五金件等,如果工厂所在地交通便利,供应商能快速响应,也可不备货,以节省资金和管理成本;如果补货频繁物流成本较高,也可以考虑在我方仓库设供应商的托管库存,使用后再结算,这种方式对有保质期原料的管理意义较大。
二、KPI与绩效考核
推行KPI管理体系的目的不单纯为了考核,而是帮助各级管理者抓住经营实质,简化管理工作,为公司创造更大的价值。但对于一般操作性岗位的员工,可以借用相关的KPI指标进行绩效考核,如:对简单、重复、标准化操作的岗位,可以按照产量、质量、消耗、安全等几个要素的KPI指标与绩效挂钩,多劳多得。而对于众多管理类的岗位,需要创造性、主动性劳动,如采购、市场、财务、人力资源、研发等,KPI指标主要发挥参谋、指导、提示的作用。
需要重点关注的是,如果在一线操作性岗位的绩效考核中引入了KPI指标,要注意指标维度的完整性与公司价值取向的一致性。比如说,如果仅对操作工人按产量这样一个指标进行计酬,那么工人会盲目追逐产量,粗制滥造、材料浪费等问题都有可能会出现,公司的价值与个人价值出现背离,公司还要为员工损害价值的行为支付报酬。因此,必须全面考虑KPI相关的维度,确保与公司价值目标、管理取向一致。
KPI管理体系不是仅仅设置指标和目标,更重要的是建立有效的指标跟踪分析体系,根据指标特点,设定不同的关注周期,及时产生KPI管理报表。指标责任人要深入分析指标偏离的原因,有利差异要总结固化管理经验;不利差异要查找管理改善点,并形成改善方案,按PDCA进行循环落实。
公司月度经营分析会是检查公司级指标完成情况的重要会议,生产经营要以KPI为抓手,对于部门、车间、班组、岗位的KPI指标,应根据实际需要,按生产班次、日、周、旬等间隔进行数据收集、分析和管控。
(本文第二作者系全国会计领军<后备>人才企业类五期学员)
责任编辑 刘黎静
相关推荐