时间:2020-04-09 作者:范松林 (作者单位:宝钢金属有限公司)
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摘要:
宝钢金属推动价值管理的探索与实践
【编者按】
推动价值管理、增强核心竞争能力是当今企业面临的一个重要课题。那么,如何把握价值管理的科学内核又与企业实际相结合?如何操作能更有效地推动价值管理落地?宝钢金属开展了有益的探索与实践:充分发挥关键绩效指标(KPI)挖掘价值驱动因素的作用,通过对经营目标的价值链进行层层分解,形成多层次的KPI体系,建立指标与经营结果之间、指标与指标之间的逻辑联系,并定期分析找差距,开展质量环(PDCA)闭环改善活动,从而提升公司的管理水平和经营绩效;引入阿米巴经营模式,划小核算单元,通过授权、赋权把权责下移到最小单元,每天都能算出每个阿米巴每人每小时的价值贡献,每天、每周、每月可以横向、纵向进行竞赛,以激发全员创造价值的热情,让所有员工参与价值管理并成为创造价值者;宝钢金属在推动价值管理的过程中,形成的一批典型案例表明,财务角色转换为价值管理的组织者、推进者、整合者,在全公司形成了数据说话、协同创造、共同分享、全员参与的理念,达到了提升EVA、共同创造价值的目的。希望宝钢金属的思路和做法能为企业实践价值管理提供一些参考和借鉴。
宝钢金属有限公司(简称宝钢金...
宝钢金属推动价值管理的探索与实践
【编者按】
推动价值管理、增强核心竞争能力是当今企业面临的一个重要课题。那么,如何把握价值管理的科学内核又与企业实际相结合?如何操作能更有效地推动价值管理落地?宝钢金属开展了有益的探索与实践:充分发挥关键绩效指标(KPI)挖掘价值驱动因素的作用,通过对经营目标的价值链进行层层分解,形成多层次的KPI体系,建立指标与经营结果之间、指标与指标之间的逻辑联系,并定期分析找差距,开展质量环(PDCA)闭环改善活动,从而提升公司的管理水平和经营绩效;引入阿米巴经营模式,划小核算单元,通过授权、赋权把权责下移到最小单元,每天都能算出每个阿米巴每人每小时的价值贡献,每天、每周、每月可以横向、纵向进行竞赛,以激发全员创造价值的热情,让所有员工参与价值管理并成为创造价值者;宝钢金属在推动价值管理的过程中,形成的一批典型案例表明,财务角色转换为价值管理的组织者、推进者、整合者,在全公司形成了数据说话、协同创造、共同分享、全员参与的理念,达到了提升EVA、共同创造价值的目的。希望宝钢金属的思路和做法能为企业实践价值管理提供一些参考和借鉴。
宝钢金属有限公司(简称宝钢金属)是宝钢集团全资子公司之一,2007年年底由钢材延伸加工产业重组而成,现有宝钢包装、宝钢气体、金属制品、宝钢汽贸和新业务五大业务板块。宝钢金属自2007年成立以来,营业收入、利润总额逐年增长。成绩的取得与宝钢金属通过管理变革、确立“以团队为基础,战略、文化、流程聚合发展”的组织优势紧密相关,而价值管理是宝钢金属管理变革的重要一环,自公司成立起就开始推进实施。
宝钢金属推进价值管理分为五个阶段循序渐进:第一阶段,2007年在三家子公司试点,宣贯理念。第二阶段,2008~2009年全面推广,形成案例,传播实践。第三阶段,2010~2011年从提高业务洞察力、整合价值、提高资产效率入手,从而提升经济增加值(EVA)水平。第四阶段,2012~2013年全面推进关键绩效指标(KPI)管理,深挖价值关键驱动因素。第五阶段,从2014年开始,实施阿米巴模式,打造一个全员参与、透明经营、培养人才、创造价值的新型管理模式。
以上五个阶段是一个由理论到实践、由浅入深的过程。推进价值管理初期,主要导入价值管理理念,改变观念和思维,学会以价值为尺度衡量所有工作,并且把优化资产效率作为基础工作进行夯实。在中期,主要以KPI为工具对EVA目标进行分解,并挖掘价值驱动因素,这是一个自上而下的管控过程,同时也引入了商业智能系统(Business Intelligence,简称BI),提升管控的精准度和效率。在后期,主要是通过阿米巴经营模式激发一线员工的热情,自下而上追寻价值贡献,推动KPI目标的实现,最终达成EVA持续提升的目标(见图1)。
一、重新定位财务价值整合者角色,优化资产效率
资产效率水平直接决定EVA水平。资产效率是所有效率指标中最核心、最根本的指标。那么,企业财务要扮演什么样的角色?价值管理如何助力企业提高资产效率?又如何通过提高资产效率来提升EVA水平?这是一系列需要厘清的问题。
(一)丰富财务价值整合者角色的内涵
财务要成为价值的整合者,一是要提高财务效率,二是要提高业务洞察力。若财务是记分员,解决洞察力和效率问题即可;若是训练有素的操作员,则要进一步培养分析能力;而要成为价值整合者,则必须提高分析能力和预测的准确性。宝钢金属价值管理要求财务做全新的价值整合者,即:财务不仅要提高业务洞察力,更要成为业务的合作伙伴;不仅要提高财务效率,更要以数据说话,加强经营分析,做好决策参谋,推进全面风险管理。
(二)充分利用提高资产效率的各种途径提升EVA水平
从EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率这一计算公式中可以看出,可以通过提高税后净营业利润来提升EVA。比如宝钢金属的“宝翼能源监控系统”案例,即通过质量环(PDCA,即计划、实施、检查、行动)节能降耗。宝翼制罐2010年对主要设备的数十个站点安装智能电表和天然气流量表,自动对各个站点的能耗、功率、功率因数等参数进行24小时实时采集、监测。它能实时、直观地反映时点、时段、单台和逐级的能源消耗情况,并进行形象的图表分析,可以随时掌握、分析、比较各个设备的用电、用气情况,有的放矢提出对策,最终达到节能降耗的效果。
此外,还可以通过降低资本成本来提升EVA水平。如由于传统制气项目投资规模较大,建设周期较长,效益显现时间较慢,为将自身能力与外部环境相结合,合理降低投资成本,宝钢气体公司开发了“中远氩塔”轻资高效的投资项目。中远氧气厂空分装置只生产氧气和氮气,副产品粗氩被排放到空气中,因此,宝钢气体公司对中远现有气体生产装置进行改造,在其现有空分装置内投资新建一套氩气提纯装置用以生产液氩产品。该项目建设期仅需5个月、产品无爬坡期、无场地要求,内部收益率为15%,投资回收期为4年。由于是轻资产的“借鸡生蛋”项目,使得该项目能迅速从市场得到回报,提升了资本投资收益水平。
还可以通过降低平均资本成本率来提升EVA水平,比如宝钢金属通过“投注差”融资方式,较大幅度降低了财务费用。“投注差”是外商参与投资的企业之投资总额与注册资本间的差额。在“投注差”的融资选择上,包含三个方面的内容:一是资金来源,包括境内与境外;二是取得币种,包括人民币和外币;三是贷款的锁定方式,包括仅锁汇率、仅锁利率、同时锁定汇率及利率。公司关键集中在选择资金成本相对较低并且贷款条件符合公司需求的融资方案。宝钢金属在2014年进行了“投注差”融资的实务操作。宝钢金属子公司宝钢气体与华平投资、河南晋开投资三方按43%、42%、15%的股权比例合资组建开封宝钢气体,并由开封宝钢气体公司(简称开封宝气)出资收购及运营晋开集团合成气项目。开封宝气采取“投注差”融资额为19.53亿元。针对19.53亿元的融资需求,结合项目的实际进度和款项支付计划,公司分别与建设银行、中国银行、招商银行、交通银行等11家银行进行多次沟通,就融资方案与报价进行讨论与整理。在对前期融资方案的多轮比较、评估和筛选后,公司对各融资方案进行第二轮深入筛选,合作范围集中在四家银行,融资方案明确在利用“投注差”境外美元、欧元或人民币借款以及境内人民币借款。在对各银行报价及币种、锁定方式进行最后筛选后,最终选定中国银行的境外人民币方式进行操作。通过“投注差”融资,融资成本比同期人民币基准贷款利率降低10%,节约资金成本1800多万元。
除此以外,陕西气体公司组织班组进行KPI单耗竞赛,分班组对其工作时段的能源单耗进行考核,在班组间形成竞争机制,对提高班组的业务水平和责任心起到积极作用,降本增效明显;成都宝钢制罐公司运用金融衍生工具盘活闲置资金、增加投资收益等。宝钢金属在推进价值管理的过程中,财务角色转换为价值管理的组织者、推进者、整合者,在全公司形成了数据说话、协同创造、共同分享、全员参与的理念,达到了提升EVA、共同创造价值的目的。
二、发挥KPI管理挖掘价值驱动因素的作用,改善管理水平和经营绩效
宝钢金属通过对经营目标的价值链进行层层分解,形成多层次的KPI体系,建立指标与经营结果之间、指标与指标之间的逻辑联系,并定期分析找差距,开展PDCA闭环改善活动,从而提升公司的管理水平和经营绩效。
(一)发挥KPI挖掘关键价值驱动因素及评估、牵引作用
一是借助KPI体系,挖掘关键价值驱动因素,明确管理的关键点,分析诊断经营的状态,发现需持续改善的问题,通过对标引导和激励,及时采取应对策略。二是针对一线业务操作人员按产量、质量、消耗等要素与KPI指标直接挂钩,多劳多得,调动其积极性。三是对于需要创造性工作的中高层管理人员,明确管控关键点,提高工作效率。
(二)坚持KPI设置七原则,把KPI落到实处
宝钢金属KPI的设置遵循了以下七个原则:一是以价值(边际贡献)最大化为核心;二是深入挖掘价值驱动因素,紧抓关键;三是公司、部门、岗位目标协调一致;四是层层分解传递,指标落实到人;五是建立标准和可执行的目标,对标进步;六是简洁易懂、指标少而有效;七是闭环管理,并不断挖掘、持续改善。
三、强化BI系统的智能支撑,提高财务效率与业务洞察力
BI系统能通过数据实时监测和反映企业的运营状态,提供智能预警、预测,帮助公司寻找价值驱动因素,适时支撑经营决策,不断提升企业创造价值的水平。
(一)发挥BI系统的数据信息、智能支撑作用
BI系统的价值体现在:一是全面监控企业营运状况,对KPI指标进行预警,建立完整的财务、业务分析体系,促进企业绩效管理的应用。二是建立信息查询分析平台以及预测模型,具备快速、灵活、任意维度的分析方法,实现数据挖掘应用。三是进行数据集中整合,降低业务系统维护费用和管理成本。四是集成决策支持平台、搜索引擎、信息发布、文档管理等,建立统一的企业信息门户。
(二)BI系统的模块及功能
宝钢金属BI系统的模块主要包括首页、报表中心、经营分析与风险管理、经营预测模型,实现了关键报表、主要经营分析数据的展示和分析,并通过flash的展现形式,建立了量本利分析、损益预测、资金预测、财务杜邦分析等经营预测的互动模型。
宝钢金属BI系统实现的主要功能包括:一是建立统一的企业数据仓库,对相关KPI指标进行分析,为决策支持服务,同时设置个性化的生产经济技术指标,明确生产过程中的短板和瓶颈。二是动态报告库存信息。通过财务共享平台,BI信息每天传输至共享平台,每周形成库存周报,报告库存状态,提示风险,以便于决策者及时掌握和控制。三是在投资与经营资金的运用中,通过资金周报及时平衡余缺,控制营运周期,发挥资金使用效率。四是通过对应收账款账龄、客户、款项性质进行分析,及时跟踪,控制风险。五是建立经营预测模型。如量本利分析、杜邦分析、资金预测、损益预测等,为制定品种结构、调整预算、进行盈利能力分析、控制资金平衡等方案提供决策依据。
(三)构建BI系统所取得的成效
一是资产效率大幅提升。EVA、资产收益率指标大幅提升,净资产收益率从实施前的3%提升到10%,为可持续性发展奠定了良好的基础。
二是资金管理效果明显。宝钢金属利用BI资金模块资金日、周、月的分析报告功能,及时掌握和监控子公司资金变动和资金运作情况,对每笔贷款业务进行到期前的预警提示,及时调配和平衡资金资源,统筹安排还款、续贷、结息等事项。
三是压缩营运周期,改善经营现金流。利用BI系统开展专项措施控制库存,及时调整采购周期;督促子公司加快存货、应收账款的周转,压缩营运周期。
四、引入阿米巴经营模式,激发全员参与创造EVA的热情
激发全员创造价值的热情,让所有员工参与价值管理、成为创造价值的人,才能让价值管理落地。阿米巴经营模式提供了完整的方法体系,能够把员工参与创造价值落到实处——让员工成为经营者,真正参与经营管理,推动企业卓越发展。
(一)阿米巴经营模式的实质及核心方法
阿米巴经营的实质是划小核算单元,通过授权、赋权把权责下移到最小单元,每天都能算出每个阿米巴每人每小时赚多少钱,每天、每周、每月可以横向、纵向进行竞赛,并通过每天揭示差异,分析原因,提出改进措施,以实现改进、完善和提高。
阿米巴经营模式的核心方法是使用单位时间核算并用来衡量员工的业绩。单位时间核算是在现金收付的基础上从收入中扣除支出从而得出利润。单位时间核算数额表示在单位时间内创造了多少附加价值,它是衡量员工为公司所作贡献的一个重要指标,可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。在阿米巴经营模式下,组织被划分成许多小的单位,因此,同其他相关部门的合作显得尤为重要。
(二)实施阿米巴经营模式,让每个员工都参与价值管理
首先,划分阿米巴的原则是收入可以合理定价、支出按日统计有管理基础。其次,为划分的阿米巴设计核算表。一是设计生产型阿米巴核算表,其设计原则为:人工成本不纳入,产品结算按销售模式还是按收取加工费模式均可;按日取数有困难的非主要成本项目,可采用月计划用量、月计划成本等代替;存在工序半成品时,可增加资金成本项目。二是设计营销型阿米巴核算表,其设计原则为:存货、应收账款等均应纳入;收入按买断模式还是按收取佣金模式均可;资金成本计算包括对总金额进行计费和仅对超过设定控制值的部分计费两种模式;数据统计频率可按日或按周进行。最后,用好核算表,一般设有七个步骤:第一步,了解基本公式,进行目标设定;第二步,了解核算表的构成;第三步,了解项目变化对结果的影响;第四步,找出提升的重点;第五步,制定具体计划和措施;第六步,观察改善效果;第七步,总结、固化和分享。
宝钢金属在实施阿米巴经营模式时,有以下几点认识:一是对于阿米巴经营模式中的“单位时间核算”,可以借鉴其内在实质加以灵活运用,即:单位时间核算=(生产总值-费用)/总工时。二是在阿米巴经营模式下其核算数据不作为考核、薪酬奖励依据,仅作为进行精神层面激励的依据。三是阿米巴经营模式与宝钢金属倡导的价值管理有着共同的理念:一切以数据说话,以金额说话,使创造价值成为员工的共同目标。四是先试点、再推广。宝钢金属首先在三家单位进行试点,以激发员工的热情。在获得成功和经验的情况下,再进行推广。五是关注效益的同时关注安全、品质、设备维护等方面的投入,注重长远利益。
(三)财务人员积极组织、参与阿米巴经营模式的实施,但更注重发挥业务人员的作用
财务人员既不能缺位,要积极组织参与;也不越位,不包办一切,调动业务人员的积极性,发挥阿米巴责任人的作用。财务人员要做到:积极学习理解相关理念;了解试点公司的主要做法,思考本公司特点;在阿米巴的划分、内部定价、核算表的设计上发挥关键作用;培训、指导阿米巴长编制、使用和分析核算表,培养经营意识,提供必要数据支撑。
(四)实施阿米巴经营模式的效果与体会
一是实现了全员参与经营的目标。阿米巴经营模式可以激发每一位员工的热情和智慧,实现全员参与经营。以单位时间核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养了员工的数据和目标意识。
二是实行高度透明的经营模式。阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”,促使经营透明化和规范化。
三是创造价值。目标要求、政策规范是自上而下,而具体的改善活动、价值创造是自下而上。阿米巴经营模式能够很好地将两者整合,发挥阿米巴在横向、纵向两个方向上的协同效应,促使企业整体价值最大化。
四是通过试点推进阿米巴经营模式,成都制罐的阿米巴责任人从抵触、迷惑到愿意和主动;抓住经营本质,团结大家,提高效率,创造更大的价值;会算账,用心、聪明地工作;以前是火车,现在是动车,每一节都有动力,速度快,效率高。
五是通过推进阿米巴经营模式,试点单位的生产效率、经济效益大幅提升。比如成都制罐2014年与2013年相比,产销量增加了41%,成品率提高了1%,开机率提高了29%,日均产量提高了13%,利润总额提高了93%。
五、推进价值管理的思考与体会
宝钢金属推进价值管理持续了7年,收获良多。反过来说,正是因为收获多,也才能常抓不懈,并不断改善和升级。这种收获不仅包括货真价实的效益,还包括价值管理促进了宝钢金属整体管理水平的提升。
(一)帮助员工学会系统思考、抓住经营本质
价值管理促进员工思考问题的角度多样化,解决办法专业化。一切以提升企业价值为出发点,在质量管理、成本控制方面有了更深入的了解,从根源上解决了公司经营中存在的问题。
(二)促使员工在协同创造的基础上学会协同分享
跨部门、跨公司的工作更顺畅了,有了具体的量化指标,各部门主动相互联系和协调,互相推诿的情况少了;各兄弟公司间合作增多,相互交流经验,取长补短。
(三)强化了组织内部沟通
价值管理促进了在组织内部进行各种层面的沟通,帮助各层面凝聚共同信念,以提高组织的竞争力和获得长久的事业成功。价值管理在财务人员、工程技术人员、管理人员中建立了共同的价值语言,使每位员工在工作中做每一件事情的时候,都开始考虑是否为宝钢金属创造了价值,营造了“创造价值”的新境界。
(四)提升了员工整体素质
价值管理不仅倡导创造价值的理念,还设定了企业员工守则、工作信条,建立了一系列的方法,系统提升了员工素质。因此,员工在使用价值管理相关工具和方法时,也获得了能力的提升。特别是通过推进阿米巴等价值管理方法促进了全员参与、透明经营,在帮助公司创造价值、落实规划、实现卓越发展的同时,也培养了一批懂经营管理的人才,促进了员工与企业共同成长。
此外,推动价值管理,不仅是提升EVA的过程,也是抓住经营本质、凝聚全员智慧、不断主动思考的过程。
(本文作者系全国会计领军<后备>人才企业类五期学员)
责任编辑 刘黎静
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