一、戴尔公司的轻资产特征

戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其产品涉及笔记本电脑、服务器、网络产品、存储器、移动产品、软件等多个领域，业务包括帮助客户建立信息技术及互联网基础架构。戴尔公司自成立以来一直保持着很好的发展趋势，特别是运用轻资产模式之后，为企业创造了更大的价值，其资产负债表显示的资产结构呈现出典型的“轻资产”特征：一是现金储备高。与其他资产相比，公司2005～2012年现金储备（现金及现金等价物、短期投资）占总资产比值达30%以上，并且现金储备呈不断增加的趋势。二是流动资产占比很高，固定资产占比很低。2005～2012年，公司的流动资产平均占总资产的65%以上，并且有不断增加的趋势，但固定资产始终占总资产10%以下，并且有不断下降的趋势，轻资产特征比较明显。三是应收账款与存货比例很低。2005～2012年公司应收账款规模占总资产比重保持在20%以下，随着供应链结构的不断优化，直销模式保持着长久的核心竞争力，因而保持着很低的存货比例。四是负债占比较低。公司流动负债占总资产比重长期在30%左右，并且长期负债与总资产占比保持在15%以下。五是留存收益占比高。2005～2012年公司的留存收益占资产的平均比例达到64%，表现出以内源融资为主的轻资产特征。

二、戴尔公司轻资产盈利模式的价值创造路径

戴尔公司运用轻资产盈利模式，构建了“经营战略（战略外包、供应链关系、技术并购、客户关系和零售店管理）与财务战略（存货管理、固定资产投资、现金管理以及股利分配）协同”的价值创造路径，实现了企业可持续的价值创造。

（一）经营战略分析

1.通过实施战略外包，降低企业运营成本

第一，零部件外包。戴尔公司是一个大型计算机企业，整个生产运作过程需要大量的各种零部件，因此将零部件外包给加盟商生产。这既可以取得低成本，又可以保证零部件供应的及时性。而且戴尔公司利用信息化优势，通过网络监测零件供应商，使其能够及时准确了解公司关于零部件的所有情况，提高存货周转率。

第二，服务外包。戴尔公司将为顾客提供的服务外包，采用代理服务商，主要通过电话、互联网订购等方式为顾客提供售前和售后服务，即所谓的B2C模式，不需要分销商、批发商和零售商这些传统角色，既提高了专业化服务水平，又避免了公司的组织结构过于庞大。同时，公司制定了一系列合约来制约代理服务商，既可以取得较高的客户满意度，也可以降低企业运营成本。

2.加强供应商管理的同时锁定风险，实现价值共赢

戴尔公司的直销模式能够成功实施并给企业带来巨大利润，得益于它强大的供应链系统（见图1），其供应链策略主要包括四个方面：

（1）库存策略。戴尔公司按订单生产并提高客户需求预测精度，存货周转天数平均只有10天，库存水平大约是行业平均值的25%。戴尔公司之所以能成功实现“零库存”策略，与供应商的战略合作密不可分。公司每天的客户订单量和供应商出货量都不同，为了能在满足客户订单的前提下保证低存货，戴尔公司让供应商在其工厂附近建立仓库随时供货。

（2）运输策略。戴尔公司主要采用航空运输和陆地运输两种方式：航空运输主要是将重量小的零部件运送到公司；陆地运输主要将重量大且需求多的电脑运送到客户手中。在我国，戴尔公司以厦门为中心，建立了远地区的铁路运输和近地区的铁路运输线路系统，向全国各个地区运送货物，同时，还有联邦、邮政、敦豪等第三方物流企业为其提供高效的物流服务。

（3）设施策略。戴尔公司的全球采购点分布在香港、上海、深圳及台湾，少量的采购地点可以提高公司的采购效率；生产基地全球只有5个，可以减少企业固定投资，并且通过聚集效应准确监测顾客需求量，为顾客带来最大效用；在上海建立设计中心，为客户提供全球领先技术；在大连设立国际服务中心，推动日本业务增长。从采购、生产、研发到供货，戴尔公司在全球范围内通过减少设施建设来降低成本。

（4）信息策略。随着互联网和电子商务的飞速发展，戴尔公司由电话直销的方式转变成电话和互联网相结合的销售方式，同时利用互联网庞大的信息功能将客户、供应商、第三方物流与公司组成一个虚拟的网络系统。戴尔公司的IERP系统（基于互联网的ERP系统）将采购、生产、销售等供应链的各个环节集在一起，利用信息传输的快速、准确随时监控顾客的需求状况、供应商的供货情况以及物流的送货状况，从而实现顾客、供应商、第三方物流与公司的共赢，达到价值最大化。同时，戴尔公司与供应商进行战略合作之前，针对供应商有一系列的考核与筛选制度，以此来降低因供应商导致供应链中断带来的经营风险和财务风险。首先，公司会考虑供应商自身的条件，如成本、技术、库存周转速度、持续供应能力等；其次，公司还会考察供应商所处的外部环境是否有利于企业的业务发展，如政治、经济、环境等因素；最后，公司会将供应商纳入自己的业务体系，形成战略联盟，并将先进技术传授给供应商，与供应商通过信息共享和战略合作实现双赢。

3.持续并购拥有技术优势的小公司，构筑技术壁垒

戴尔公司在产品研发方面构筑起的高技术壁垒并不是通过传统模式下的大量投资研发，而是通过并购某些领域内拥有核心技术的创业公司进行资源整合，利用被并购公司的技术优势弥补自身某些方面的技术“短板”，从而提高核心竞争力。如2008年戴尔公司收购EqualLogic存储器制造商，主要是因为该公司的产品线与戴尔的存储产品线几乎没有重合，可以更好地解决戴尔在存储技术方面的缺陷问题。

4.创建PremierPages网站，构建以客户为中心的服务平台

第一，细分客户市场。戴尔公司认为每一个客户的偏好和需求决定公司生产什么样的产品和提供什么样的服务。戴尔公司的客户细分大致经历了三个阶段（见图2），通过细分客户市场可以更加细致地了解每个客户群体的需求，进而建立起客户关系管理体系，为客户提供更优质的服务。第二，创建Premier Pages网站。Premier Pages网站是公司专门为客户设计的专业订购网站，包括客户关于订购的所有信息，如订购历史、个人账户等，以“一对一”为核心。客户可以通过这个网站选择不同配置的产品，修改自己的订货情况。同时，公司还为客户建立信息数据库，方便管理客户数据信息。当客户有需求时，公司员工可以迅速利用此数据库调出客户数据。第三，建立客户体验中心。戴尔公司为了让客户直接感受产品，增加用户体验，在全球建立多家体验中心，如美国、台湾、日本、重庆（中国首家产品体验中心）等，使顾客更能真实地体验公司产品，做出最佳的购买决策。第四，满足客户个性化需求。面对客户对产品的个性化需求，公司采用延迟制造策略，将标准化、模块化零部件制造和装配过程分离，利用各个地区的制造资源优势，最后根据客户需求进行个性化装配。

5.投资零售店，拓宽销售渠道

第一，投资零售店。戴尔公司先选择与Bic Camera（日本）、沃尔玛（美国）和Carphone Warehous（英国）三家零售商合作，同时在莫斯科开了首家专卖店。之后又与百思买（美国、加拿大）、Croma（印度）、阁室（新加坡）、史泰博（加拿大、美国）等零售商合作，迅速扩大销售市场；在我国，戴尔公司选择与国美、苏宁两大零售巨头“联姻”，利用他们在国内的市场占有率来增加戴尔PC机的销售。第二，联手专业渠道商。在我国，戴尔公司与中邮、神州数码、翰林汇等IT渠道商合作，为特定行业的用户提供服务，建立长期合作关系，扩大企业的用户群。第三，引入第三方网络营销。在我国，戴尔公司与淘宝网、拍拍网、易趣等达成合作关系，为企业的销售提供了更加广泛的渠道。

（二）财务战略分析

1.完善的存货管理体系和极短的存货周期

戴尔公司的存货管理体系主要有三方面：第一，精确预测时间。公司利用每台计算机部件上带有的条码，可以随时并且精确监测零部件的情况，从而更加准确地预测零部件到货时间以及产品的完工进度。第二，监测存货速度。公司采用定期和不定期两种方式监测存货周转时间，以此更好地安排采购和生产活动。第三，实施客户和供应商两级存货管理，既满足客户的需求服务，及时供货，同时又能管理与供应商的合作关系，保障零部件的及时供应，整体上提高存货周转率。从2005～2012年，戴尔公司的存货虽然一直在增长，但是增长速度比较缓慢，其中在产品和产成品最为平缓。同时，公司的存货周转天数均保持在10天以下，与竞争对手相比，除苹果公司以外，有着明显的优势。

2.小额的固定资产投资和高额的营运资本储备

戴尔公司实施外包战略，其固定资产占总资产的比例从2005～2012年一直保持在10%以下，流动资产长期占总资产的65%以上。营运资本是企业日常经营活动所垫支的资金，如此充足的营运资本为企业营运与战略风险建立了坚实的防火墙。净营运资本是企业存货、应收账款等流动资产不足以满足应付账款等流动负债而需要另外筹集的以满足生产经营活动的现金。净营运资本为负说明企业在生产经营活动中特别是供应链管理中有“净现金”流入。由表1可以看出，戴尔公司的净营运资本为负，这是公司应付未付款长期的现金沉淀使其获得了稳定的正“利息收入”，同时也是构成利润总额的重要支撑之一（戴天静等，2012）。

3.巨额的现金储备和大量的自由现金流

戴尔公司作为轻资产公司的典型代表，拥有高额的现金储备和自由现金流（如表2所示），主要用于：（1）利用外包战略，强化供应链管控，降低运营成本；加强供应商、打压竞争对手；（2）越来越多地用于短期投资。

4.以内源融资为主和无现金股利分配战略

戴尔公司2005～2012年的有息负债占资产比例几乎在20%以下，留存收益占总资产的平均比例为64%，是典型的以内源融资为主的企业。同时，2005～2011年戴尔公司从没有现金股利的分配，2012年只有少量的现金股利分配。同样，行业竞争对手苹果公司截至2011财年末，17年来不曾有任何形式的分红。可见轻资产公司实施无或者低现金股利分配的战略。

三、借鉴与启示

（一）以战略为导向，实现经营战略和财务战略的协同

企业要实现可持续发展，只有准确进行战略定位，建立经营战略和财务战略的协同机制，才能实现企业价值创造与管理。财务战略以公司战略和经营战略为导向，对经营战略具有支持和驱动作用。在轻资产企业进行投资、融资、营运、分配过程中，要利用自身特点实现经营战略与财务战略的有机结合，实现资源的优化配置，提升企业经济效益，最终实现价值最大化的目标。

（二）遵循“客户至上”理念，实现客户价值创造与管理

客户关系是轻资产企业的核心资产，戴尔公司的实践经验表明轻资产企业要根据不同的客户群体进行市场细分，并不断挖掘客户需求，建立一套完整的客户信息系统，为客户提供更好的产品和服务，以此降低企业营销成本，提高企业的利润。

（三）强化现金流管理，提高内源融资能力

轻资产企业通常具有大量自由现金流，负债水平较低，在融资方面以内源融资为主。因此，企业要不断提升现金流管理意识，通过改善经营管理加快现金流流转，提高现金流的使用效率，进一步提高企业的内源融资能力，降低企业融资成本。

（四）优化供应链管理，提升企业营运资金管理绩效

营运资金管理包括:现金管理、存货管理、应收账款管理、应付账款管理等。轻资产企业需要有效协调供应链上下游企业之间的关系，随时了解客户需求，产品供应情况，对企业各项流程进一步完善与管理，通过业务流程再造与渠道优化和整合来化解营运资金管理的难题，实现营运资金的高效化管理。

(本文受国家自科基金项目<71302124>、北邮青年科创重大项目<2014ZD02>和北邮研究生教改项目的支持)

责任编辑 陈利花