摘要:
上海航天汽车机电股份有限公司(以下简称航天机电)是一家从事新能源、汽配和新材料业务的集团性上市公司。随着光伏新能源产业的发展,公司近年来在电站项目建设当地亟需成立30多家子公司。根据集团公司有关要求,当地新成立一家子公司至少需要配备2名财务人员,而项目公司大多又地处偏远,给企业财务管理带来众多问题。因此,借助原有良好的财务信息化基础、统一规范的内部控制体系和会计基础工作标准,航天机电成立了财务共享服务中心作为集中统一的财务核算中心。
一、财务共享服务中心的标准化运作
航天机电财务共享服务中心的服务模式是以合同的形式确定,通过给服务对象提供会计服务获得服务收益。目前,财务共享服务主要由四个部分组成:一是财务信息化系统服务,提供系统数据的备份管理和信息化系统日常维护工作;二是会计核算服务,即提供公司日常运营活动的记账服务,包括日常费用、人员工资及附加、运维费用、财务费用以及固定资产等资本性支出的会计核算,按期制作银行余额调节表并出具标准会计报表,对日常会计档案进行归档管理并在满一年后与分子公司完成档案交接;三是税务服务,即每月正确核算各类税收,负责抄税、进项发票认证,按期对所得...
上海航天汽车机电股份有限公司(以下简称航天机电)是一家从事新能源、汽配和新材料业务的集团性上市公司。随着光伏新能源产业的发展,公司近年来在电站项目建设当地亟需成立30多家子公司。根据集团公司有关要求,当地新成立一家子公司至少需要配备2名财务人员,而项目公司大多又地处偏远,给企业财务管理带来众多问题。因此,借助原有良好的财务信息化基础、统一规范的内部控制体系和会计基础工作标准,航天机电成立了财务共享服务中心作为集中统一的财务核算中心。
一、财务共享服务中心的标准化运作
航天机电财务共享服务中心的服务模式是以合同的形式确定,通过给服务对象提供会计服务获得服务收益。目前,财务共享服务主要由四个部分组成:一是财务信息化系统服务,提供系统数据的备份管理和信息化系统日常维护工作;二是会计核算服务,即提供公司日常运营活动的记账服务,包括日常费用、人员工资及附加、运维费用、财务费用以及固定资产等资本性支出的会计核算,按期制作银行余额调节表并出具标准会计报表,对日常会计档案进行归档管理并在满一年后与分子公司完成档案交接;三是税务服务,即每月正确核算各类税收,负责抄税、进项发票认证,按期对所得税、增值税、个税、印花税和其他附加税进行纳税申报工作,提供税务局所需各类报表,并与税务机关进行税务协调;四是财务管理服务,即提供各类财务管理支持,包括根据年度预算导入网上报销系统进行预算管理与控制,提供其他分子公司所需财务内控流程等。
根据服务对象和服务内容,共享中心明确了组织架构,将人员分为总账报表、税务管理、往来核算、成本费用、资金结算和信息化服务6个小组,并针对各服务内容制定标准化业务流程。首先,分子公司经办人在共享中心财务管理信息系统中填写业务事项单并提交申请,经分子公司领导及财务负责人审批通过后填写相关报销单据(如借款申请单、经费报销单、资金转账单等),再提交领导及财务负责人进行审核并网上审批,审批通过后,经办人按照规定做好单据粘贴等工作并对相关资料单据进行影像扫描及实物投递,发送至财务共享服务中心。其次,财务共享中心签收后由综合管理岗对各分子公司原始单据进行分拣归类后发送至相应负责岗位,其中,日常费用类报销由集中报销岗对单据进行审核,应付账款由应付账款管理岗进行确认,纳税申报资料由税务管理岗进行收集整理上报。
然后,由标准核算岗对审核通过的单据进行制单,生成凭证后由资金中心主管根据月度资金预算开支安排对资金支付进行审批,审批通过后由出纳通过网银进行结算,最后汇总至总账。总账对支付完成的凭证再次审核,编制收入成本费用类凭证并于月末进行对账,确保账账相符,然后结转相关费用和税金,完成往来款核对及固定资产存货定期盘点等,由财务信息化系统生成报表,若存在下级单位,则编制相应的合并报表并发送至委托方进行签字确认。最后,按照会计档案管理相关要求完成相关资料整理归档工作。
此外,为更好地向客户介绍财务共享中心服务内容,及时签订服务合同,中心制作了《航天机电共享服务手册(2013年版)》,详细介绍了共享中心组织架构、服务内容、流程规范等内容,为后续商务协商打下基础。同时,针对集团内外客户,制定了两份标准化的共享服务合同模板,主要包括委托事项、服务费用及支付方式、委托服务对象及期限、服务范围及内容、双方责任及其他条款,并附上双方主要工作流程图。
财务共享中心的建立,将原本分散的各分子公司的财务核算人员集中在一起,使简单重复的财务工作得到了统一处理,减少了重复岗位的人员编制和部分管理岗位,及相关费用开支;优化了工作流程,避免了过去因各子公司财务部门处理工作标准的不统一而造成的结果偏差,保证了财务处理结果的准确性,极大地提高了工作效率,为企业财务管理职能的转变提供了重要支撑。
二、后续完善建议
1.加强组织机构建设,提高专业化服务能力
为提高专业化服务能力,共享中心内部组织机构建设应进一步明确各岗位分工,分别成立成立前台服务组和后台服务组:前者主要履行客户咨询、商务谈判、合同签订等客户服务职能以及预算管理、资产管理、人员绩效管理等行政职能,有效发挥沟通协调和内部行政管理作用;后者主要履行资金结算、会计核算、总账报表等会计专业职能,并适时从总账报表人员中选拔业务精通、流程熟悉者成立专家小组,负责所有内部工作流程的梳理与搭建、特殊业务及事项的内部咨询决策和信息系统的建设和维护。
2.强化问责机制,树立市场化运行意识
由于财务共享中心主要服务集团内部企业,如果合同双方仍然按照行政手段处理权责问题,必然会出现相互扯皮、推诿现象,因此,财务共享中心在后续建设中,必须树立市场化运行的意识,做到责任明确、流程清晰,实现责权利统一。一是确保财务共享中心的独立性。成立初期,财务共享中心一般都是从总部财务部分离出来,后续正式运营后,财务共享中心需要独立面对与服务对象的业务交流、合同谈判等工作。二是分子公司应强化合同甲方的责、权履行。作为财务共享服务的需求方,分子公司虽然将工作委托出去,但仍必须明确主体责任,其本应承担的“合法经营、合规记账、及时纳税”的责任不能被免除。为此,在财务共享中心负责提供标准化、程序化的服务外,分子公司必须对共享中心提出明确的服务标准和要求,并制定相应的罚则,双方以合同的形式明确责权利,原则上,合同中未列明或委托方未明确要求的事项,责任主体在分子公司。
3.完善内部流程管理,继续做好标准化建设
财务共享中心要实现标准化的会计业务流水线,首先应在共享中心内部设立专家组,专门负责标准化工作建设,逐步建立一套包含所有工作流程和业务的标准化工作规范作为财务共享中心人员的工作依据。其次,财务共享中心应根据服务对象经营业务的变化及时对流程及标准进行动态更新与管理并予以发布和解释,便于服务对象了解,提高工作效率。
4.建立健全考核机制,提高人员工作积极性
财务共享中心应结合不同岗位的工作要求建立健全考核机制。对于后台服务组等基础操作岗位,可以工作量(如凭证数量等)、差错率等为主要考核指标,对于前台服务组,可以合同签订额、内部成本控制等为主要考核指标,通过服务水平与服务质量的提升和内部人员与费用管控,使财务共享中心成为真正的利润中心,让财务人员成为价值创造者,不断提升其工作积极性。
责任编辑 李卓