时间:2020-04-09 作者:本刊记者 ★李斐然★
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摘要:
中国一拖集团有限公司(以下简称中国一拖)是国家“一五”时期156个重点建设项目之一,新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车均在这里诞生。建成投产50余年来,为国家农业机械化提供拖拉机、柴油机等各种装备360多万台。近年来,中国一拖实施大成本管理战略,在促进企业降本增效、转型升级等方面发挥了积极作用,取得了十分显著的成效。2015年,中国一拖实现利润2.02亿元,同比增加1.19亿元,增幅达145%。为进一步了解相关情况,近日本刊记者专程赴中国一拖,对中国一拖财务总监王二龙进行了专访。
记者:习近平总书记关于供给侧结构性改革发表了一系列重要讲话,降成本是供给侧结构性改革的工作重点之一。对于处于转型途中的国有企业,如何降低成本、提升经济效益更是财务管理的重中之重。请问中国一拖的成本管理思路是什么?
王二龙:在行业竞争强度不断升级的经营环境下,中国一拖盈利空间受到不断挤压。为此,中国一拖近年来导入精益管理思想,在成本战略理念、成本分析、成本控制方面持续推进成本改善和优化,提升企业盈利能力。
首先,明确成本战略思路。在全公司推进“大成本”战略,开展精益成本管理。在产品成本管理上,实施成本领先战略...
中国一拖集团有限公司(以下简称中国一拖)是国家“一五”时期156个重点建设项目之一,新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车均在这里诞生。建成投产50余年来,为国家农业机械化提供拖拉机、柴油机等各种装备360多万台。近年来,中国一拖实施大成本管理战略,在促进企业降本增效、转型升级等方面发挥了积极作用,取得了十分显著的成效。2015年,中国一拖实现利润2.02亿元,同比增加1.19亿元,增幅达145%。为进一步了解相关情况,近日本刊记者专程赴中国一拖,对中国一拖财务总监王二龙进行了专访。
记者:习近平总书记关于供给侧结构性改革发表了一系列重要讲话,降成本是供给侧结构性改革的工作重点之一。对于处于转型途中的国有企业,如何降低成本、提升经济效益更是财务管理的重中之重。请问中国一拖的成本管理思路是什么?
王二龙:在行业竞争强度不断升级的经营环境下,中国一拖盈利空间受到不断挤压。为此,中国一拖近年来导入精益管理思想,在成本战略理念、成本分析、成本控制方面持续推进成本改善和优化,提升企业盈利能力。
首先,明确成本战略思路。在全公司推进“大成本”战略,开展精益成本管理。在产品成本管理上,实施成本领先战略,对标竞争对手,降低成本费用;采用差异化战略,加强新技术、新产品的推出速度,提高产品性能价格比。具体的成本管理思路包括:一是营造节约型企业的氛围,倡导“厉行节约、反对浪费,增效为荣、亏损可耻”的核心价值观。二是以战略定位、价值链分析和成本动因分析为主要内容,创新成本管理工作思路。以产品为载体,重点关注价值链分析,通过识别价值链的主要活动以及活动的成本动因分析,实现价值增加或成本下降;在“开源”上,加强新产品的目标成本控制,以产品的独特性和成本优势来赢得市场。三是建立全面预算管理体系和车间成本核算体系,开展成本事前、事中、事后的全过程控制。
其次,制定精益成本管理规划。一是推进内部市场化运行,建立包括技术、资金、产品、人员等经营要素的内部市场,使单位成为真正的经营主体,落实成本责任,让各生产经营单位注重投入产出比,提高成本效益。二是打造战略采购平台,集中公司采购资源,优化供应商结构,引进优质供应商,淘汰劣质供应商,降低采购总成本。转变采购理念,建立拖拉机材料、零件供应基地;强化采购人员培训,提高采购成本控制能力。三是根据各地区产品竞争态势,运用作业成本法分析产品成本构成,从而确定各产品的成本管理战略。四是对价值链中的不增值或增值率低的接点,如长期亏损的叉车公司,不能满负荷生产的履拖、小拖生产设备等进行改制,采取有进有退的方式加以消除。五是运用SAP-ERP信息系统项目,建立生产物流成本核算、成本分析信息系统,为企业决策和业务单位控制成本提供支撑。
记者:在市场需求不足、竞争加剧和成本刚性上升的不利环境下,中国一拖是如何加大成本管控力度、实现降本增效目标的?
王二龙:中国一拖近年来通过持续完善成本优化管理,推进产业/产品调整决策、研发、采购、生产、销售、服务、职能管理等企业价值链全方位的成本管控,促使成本管理渗透到作业的每个环节,取得了成本领先优势。主要做法包括以下几点:
第一,创新营销策略,优化产品结构。我国拖拉机市场经过10余年的高位运行,市场已进入成熟期,拖拉机大型化、配套化的趋势更加明显。面对拖拉机需求结构调整,中国一拖优化了营销策略和产品结构,提升了销售规模性价比。一是创新营销系统的激励机制。实施营销部门模拟利润中心运行,以销售利润和销售回款作为考核及奖励的依据,极大提高了营销人员的责任心和积极性。二是提升渠道能力。通过建立县级渠道布局、推进渠道专营建设、推进品牌店建设等工作,提升了产品销售能力。三是适时调整促销政策。根据不同区域作业时间不同,在不同阶段分别实施促销方案,提升了产品销售规模。2015年1~12月份,东方红大中拖实现销量7.74万台,同比增长4.18%。
第二,充分利用内部制造资源,提高价值链创利效能。为消化剩余制造加工产能,公司实施“整体利益最大化,内部供方优先”的经营策略,充分利用公司内部供方生产制造资源,加速外委零部件加工工序回收,提高内部供方的供货比例,提升公司产品价值链附加值。2015年,企业内部累计回收外委加工零部件168种,增加内部产值5778万元;对67个零件品种不同程度调增内部供货比例,累计增加产值2213万元,提高了企业整体经济增加值。
第三,以战略采购平台为依托,降低采购降本。一是全面开展采购成本再评估工作,通过组建专业的成本核算团队,发挥财务、审计、技术、工艺、质量、采购等专业优势,组织对30414个规格品种物料实施采购成本再评估,消除价格、费用偏高的不合理部分。二是深化采购管理,提升采购降成本能力。将降成本目标纳入关键绩效指标管理,通过采购价格合理性评价、招标采购、实施采购定价信息化等专项工作,强力拉动采购管理降成本工作。2015年,公司累计完成采购降本1.7亿元。三是有效推进准时化付款工作,打造优势采购供应链,全年付款合规率达到90%以上,促进采购降本工作不断深入。
第四,推进成本优化工作,挖潜降本增效空间。公司紧紧围绕“聚核铸强”的战略发展思路,持续推进成本优化工作,采取降成本目标管理、项目组推进、全价值链成本分析、建立激励机制等措施,抓住生产、采购、研发、销售等成本关键点,深化挖潜降本增效空间。通过低边际利润产品成本优化、设计降本、降低废品、控制费用、管理创新等手段,不断改善优化成本结构,综合提高产品创利水平。如在设计降本方面,将100~130马力拖拉机产品齿轮泵部件从“后进后出式齿轮泵”改进为“定间隙齿轮泵”,每台套节约241元,累计降本增效108万元;在低边际利润产品优化方面,在满足产品质量的前提下,优化主材用料结构,降低主材成本25元/吨,累计降本创效104万元;在管理创新方面,对熔炼工艺技术进行研究,合理利用谷电组织生产等措施,实现动能成本有效控制,年节约动能50万元。
第五,严格各项费用管控,减少无效成本。一是按照零基预算原则,分职能系统梳理分析所属单位各项费用,加强非生产经营性费用支出管控,在确保消除无效费用的基础上制定下达各项费用管控指标。二是各单位通过费用预算管控机制明确责任,层层分解落实到部门或人员,杜绝预算外费用。三是开展月度费用管控效果分析评价,通报问题,落实整改措施,加大考核力度,确保管控目标实现。在收入同比上升7%的情况下,公司费用同比仅增长1%,费用得到有效控制。
第六,严格控制人员总量,降低人工成本。一是将调整人员总量和企业经济规模相匹配作为与业务发展融合的切入点,以经济性用人为基础,严格控制人力资源总量,优化人员结构,降低人工成本,确保职工工资稳定增长目标。二是实施“一厂一策”的绩效考核,分解确定工资总额基数,强化效益导向。三是建立内部人力资源余缺调剂激励机制,充分盘活内部人力资源存量。
第七,优化配置内部资源,减少企业效益流失。一是针对内部亏损单位制订了整体规划、分步分类实施的工作方案。二是制定评价标准,量化资产利用效能,科学判定低效、无效资产。三是采取局部退出、提升效能、内部调剂、外部变现等方式实施分类盘活处置。公司2015年出台了《亏损企业专项治理工作方案》,建立政策引导、支持、激励和退出机制,调动亏损企业扭亏脱困积极性。2015年,企业内部亏损单位亏损金额同比减少1000万元。
第八,开展全员参与创效活动,加强对职工的成本观念、效益观念、创新观念、发展观念的教育,大力开展“岗位创新、岗位创效”活动,采用节约成本与奖惩挂钩等方式,充分调动了职工的创效积极性。2015年以来,公司职工共提出创新建议7229项,实施6420项,实现创效上千万元。
记者:提升企业现金流的管理水平可以合理控制营运风险,从而提升企业整体资金的利用效率。能否请您谈一谈,中国一拖是如何降低资金成本的?公司在降低应收账款和存货占用方面都进行了哪些探索与尝试?
王二龙:公司通过开拓创新融资方式,有效降低了资金成本。一是创新融资渠道,建立跨境人民币资金池和外币资金池。充分利用外债、公司债等多种融资方式优化融资结构,降低融资成本。二是利用集团公司规模优势扩大授信规模,提升融资议价能力。三是严格资金管控,不断提高资金集中使用效率。四是发挥一拖财务公司内部资金结算中心作用,合理使用金融工具,实现时点性闲置资金理财增值。通过采取以上措施,公司2015年融资成本率较2014年降低1.04个百分点。
在强化应收账款管控、降低应收占用方面,公司一是加强事前管控。建立客户评级授信标准,严格授信额度管控,做好信用风险防范;充分发挥产品销售信用政策引导作用,鼓励客户现款现货交易,2015年累计回款较同期增加13亿元,其中现金回款占总回款比例93%,占比同比增加13个百分点。二是实施目标考核评价,强化激励机制。按照应收账款总量增幅和收入相匹配、周转率好于前3年平均水平、逾期应收账款占用不得超过年初水平等原则,分解下达各项考核评价指标,并细化应收账款考评办法,增强各单位管控的主观能动性。三是每月跟踪分析应收账款管控情况,对与目标差距较大的单位进行预警、通报,并督促其整改落实。四是实施逾期应收账款专项管理。成立由财务、市场、法务、纪检监察等部门组成的专项工作组,开展逾期应收清收情况执纪问责,对于清收不力的单位实行党政一把手约谈督办制度,明确清收责任与时限;同时对于需要进行诉讼清欠的逾期应收账款,统一协调法律诉讼资源,保证诉讼清欠的“快、准、狠”,切实维护公司合法利益。2015年,在收入增长的情况下,扣除不可比因素应收账款规模为11.6亿元,低于年度管控目标3.2亿元;应收账款周转率7.73次,同比增加0.92次。
同时,公司深化存货管理内涵,有效降低存货占用。一是加强产销衔接,优化资源配置,从源头上控制存货产生。利用产销协同会议、月度零部件计划交接会议、周调度例会等平台,及时发布和传递市场需求信息,加强产、销、存的协调和衔接。二是提高存货使用效率,结合现有各产品线的产能情况,分别提升设备设施利用效率、改善工艺、优化加工制造环节布局等措施,缩短制造周期。三是以“定责、定额、定置”管理为抓手,夯实存货管理基础。制定存货管理以及指标考评办法,分解、落实存货管理目标和责任。经营单位根据产品调整变化和生产组织特点,完善存货储备量定额标准和管理制度,科学制定储备量定额,有效降低库存资金占用;明确存货定置标准,促进高效生产和有效控制库存。四是加大缓动存货处置力度,重点减少长账龄物资占用。截至2015年12月末,在收入同比增长的情况下,公司存货总量较2015年年初下降10%;存货周转次数6.28次,同比提高1.08次。
记者:财务部门应在现代公司治理的框架下创新理念,逐步实施由财务会计向管理会计的转型升级。对此您怎么看?中国一拖在管理会计的应用和实践过程中积累了哪些宝贵的经验?
王二龙:财务会计向管理会计的转型升级需要财务部门在管理理念、管理内容、管理方式上转变观念,明确方向,加快推进职能转型。一是财务管理理念要从传统的出纳、记账核算反映型向全面预算管理、资金管理、内控建设的价值管理型转变。财务转型的方向要以财务信息化为支撑,以财务负责人、财务科长委派或统一管理为组织保障,以全面预算管理、成本管理、资金集中管理为主要抓手,以健全内控体系为重要推手,实现财务资源的优化配置,最终实现提升价值创造的能力。财务负责人的角色也要进一步转换,角色要定位于战略决策的有力支持者、全面预算的有效管理者、财务风险的有效管控者、经济交易的高效处理者。要进一步夯实财务管理基础,转变财务管理方式,提升财务管理能力,努力打造规范、稳健、高效的财务管理体系。二是财务管理内容要从单纯财务向财务与业务的融合转变。随着经济全球化、市场化、网络化步伐的加快,现代企业财务已突破传统的会计核算和财务收支管理范围,广泛延伸到企业价值创造和风险管理各个领域,并与各项业务紧密结合。各级财务部门需要积极适应这一转变,及时创新财务管理理念,不断拓展财务管理功能,积极推动财务转型,更好地发挥财务参与企业经营的支持作用。三是财务管理方式要从事后监管向全过程管控转变。融资、投资、营运过程中,经营失误、风险失控会给企业带来毁灭性灾难。所以,我们应当以全面预算管理为切入点,以财务状况动态监测和经营风险分析预警为手段,从事后监管为主转向事前引导、事中监控和事后监管相结合的全过程管控。
中国一拖财务管理工作按照完善功能、提升价值的总要求,持续推进全面预算、资金管理、成本优化、内部控制、基础管理等五大体系建设,有效发挥决策支持、风险防控与价值创造职能作用,财务工作取得显著成效,为集团公司健康发展提供了强有力的支持保障。
第一,深化全面预算管理,资源配置功能逐步显现。面对国内经济增速下滑、行业竞争加剧的外部形势,中国一拖财务部门深化以现金流管理为主线、资产回报为导向的全面预算管理体系,推进财务与业务预算有机融合。一是以确保预算进度完成,提高综合盈利水平为工作主线,强化年度预算目标逐月分解与责任落实,实现预算的闭环管理。二是以提高预算准确性为前提,强化业务系统对预算管理的支撑作用。通过建立产品盈利和费用预算分类标准,进一步优化预算编制模型;加强业务预算目标分解与合理性审核,促进业务预算与财务预算的有效衔接。三是完善动态预算考评机制,进一步优化预算指标和指标权重,引导各单位加强成本费用控制,增强各单位生产经营驱动力。四是以实现费用预算控制功能为目标,制定费用预算控制流程,推进实施功能开发和总部试点应用,有效提高费用预算管控效率,为下一步集团公司全面推广应用打下坚实基础。
第二,持续推进成本优化,企业盈利能力日益增强。公司近年来主要围绕强化组织保障、优化降本结构和创新激励机制等工作重点持续推进成本优化,提升企业盈利能力。一是不断改进成本优化工作机制,组建多部门参加成本优化项目工作组,统一组织协调开展成本优化工作的专业支持和服务。二是各单位抓住生产、采购、研发、销售等成本关键点,深化挖潜降本空间。三是建立正向激励评价机制,促进降本工作成效。
第三,强化资金集中管理,资金保障能力有效发挥。一是创新融资方式和渠道,降低融资成本。股份公司积极拓展在资本市场直接融资,同时建立跨境人民币资金池和外币资金池,充分利用外债、公司债等多种融资方式优化融资结构,降低融资成本。二是强化资金管控,实施统一规划、统一预算、统一协调、统一调配的资金管理模式,不断提高资金集中使用效率。三是财务公司不断扩大融资业务,通过深化电票、商票、融资租赁、价值链融资等融资产品开发加强内部融资服务。四是集团(股份)总部合理使用金融工具,实现时点性闲置资金理财增值。
第四,构建内部控制体系,有效防范经营财务风险。一是组织开展了各层级内控体系建设、自查、自评与独立评价工作,形成了自我完善机制;建立内部控制体系运行长效机制,明确内控工作职责,规范内控体系运行、日常维护以及监督评价内容;强化风险管控监督机制,组织开展内控体系日常检查和监督检查,促进各单位内控体系切实落地。二是完善财务制度流程,建立了会计核算、会计档案、承兑汇票、备用金、研发费用、预算管理、税务管理、三包损失等财务基础管理标准;加大财务监督力度,建立财务管理工作定期检查制度与机制,提升财务内控制度流程的执行力。三是通过加强事前管控、实施目标考核评价、开展月度应收账款动态监控和实施逾期应收账款专项管理等措施,加强应收账款管控,降低资金管理风险。四是通过开展税收筹划、建立并持续更新税收法规库、开展税务自查和建立税务风险防范体系等措施,有效降低税务风险。
第五,加强财务基础管理建设,促进财务管控水平提高。一是通过编制会计核算手册、优化报表编制模型和建立财务信息质量管理标准等措施,强化会计信息基础,有效提升核算质量。二是通过构建产品成本还原分析模型、开展产业链财务投资、境外贸易融资以及人民币理财运作分析策划等措施,加强财务分析,为决策提供支持。三是通过完善财务领导人员委派制、建立多维度财务负责人和委派财务科长绩效评价体系和引入国机集团财务能力成熟度管理模型等措施,创新财务组织管理模式,提升财务管理绩效。四是按照“重点培养,全面提高”的思路推进财务人才队伍建设,持续提升人员素质。具体措施包括:开展两年一期的财务岗位素质达标机制以及财务知识竞赛活动,营造学技术、提素质的浓厚氛围,促进财务专业技能的提升;与财经院校合作举办财务科长素质提升培训班,进一步拓宽财务人员的财务管理视野,提升其参与生产经营的能力和水平;通过组织抽调各单位财务人员参与财务管理专项检查活动、编制会计核算手册等专项工作,培养锻炼了财务骨干,形成了多层次财务人才专家团队;积极组织课题研究活动,培养提升财务队伍创新力。
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