时间:2020-04-09 作者:朱学义 朱亮峰 (作者单位:中国矿业大学管理学院 常州大学商学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
【编者按】
将国外价值管理思想用于企业财务管控,结合民营企业特征,营炼价值管理形成的价值创造力,不仅是会计理论的创新,更能促进财务管理和成本管理绩效的提升。淮海控股集团按照“产业调优、产品提档、质量调高、效率提升”的要求,设置了“以预算控制为起点,以公司价值最大化为目标,以控制财务风险为根本,通过资源优化配置,发挥规模优势”的财务管控原则,构建了“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”的全方位价值增值型财务管控模式:将价值增值主线贯穿于生产经营各环节,按照全程价值管理体系提出各部门的价值增值具体目标和实施方案;对主要材料或大宗材料实行至少三家的竞价择优采购办法,同时建立“材料质量保证金”和材料入库“双过磅”等制度,在材料保质保量的前提下最大降低采购价格;创新生产资金管理的三大内容(产品净产值增值目标管理法、弹性预算成本节约额管理法和生产资金加速周转降资额管理法),不是把成本水平的降低作为主要目标,而是把价值增值作为主要目标。希望企业能借鉴本期专题的新理念、新方法、新举措,创新财务管控模式,将企业价值增值目标落实到企业生产经营的整个过程和各个环节。
【编者按】
将国外价值管理思想用于企业财务管控,结合民营企业特征,营炼价值管理形成的价值创造力,不仅是会计理论的创新,更能促进财务管理和成本管理绩效的提升。淮海控股集团按照“产业调优、产品提档、质量调高、效率提升”的要求,设置了“以预算控制为起点,以公司价值最大化为目标,以控制财务风险为根本,通过资源优化配置,发挥规模优势”的财务管控原则,构建了“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”的全方位价值增值型财务管控模式:将价值增值主线贯穿于生产经营各环节,按照全程价值管理体系提出各部门的价值增值具体目标和实施方案;对主要材料或大宗材料实行至少三家的竞价择优采购办法,同时建立“材料质量保证金”和材料入库“双过磅”等制度,在材料保质保量的前提下最大降低采购价格;创新生产资金管理的三大内容(产品净产值增值目标管理法、弹性预算成本节约额管理法和生产资金加速周转降资额管理法),不是把成本水平的降低作为主要目标,而是把价值增值作为主要目标。希望企业能借鉴本期专题的新理念、新方法、新举措,创新财务管控模式,将企业价值增值目标落实到企业生产经营的整个过程和各个环节。
一、企业经济活动中价值增值的体现
(一)企业经济活动中价值增值的共性体现
不同类型企业的经济活动有不同的内容。工业企业的经济活动分为供应、生产、销售三个主要阶段。供应阶段主要是购买材料,发生运输、装卸等费用,当材料验收入库后供应阶段结束,货币资金转化为储备资金。生产阶段主要是材料、人工、水电等耗费,同时将固定资产磨损价值转入产品成本,当产品完工验收入库后生产阶段结束,这一过程不仅是储备资金转化为生产资金,而且是生产资金转化为成品资金。销售阶段是把企业生产的产品销售出去,取得销售收入,回收货款,同时发生销售费用等,当企业的产品销售出去后销售阶段结束,成品资金转化为货币资金。工业企业最初投入的货币经过生产经营过程循环周转,最后收回的货币大于初始货币的部分,是一定时期内工业企业资金周转额的增加,最终描述为货币资本的增值。工业企业资金周转有两层含义:一是总周转额。它是指一定时期内工业企业资金在周转过程中所完成的累积数额,可以用一定时期内的主营业务收入或主营业务成本来反映,但精确反映总周转额的是主营业务成本,因为它是资本周转额最直接的量化形式。二是阶段周转额。它是指一定时期内工业企业供产销过程中上一阶段向下一阶段过渡的数额,分为储备资金周转额、生产资金周转额和成品资金周转额三大方面。
工业企业经济活动中价值增值的共性表现特征是:在资金总周转额观下,工业企业本期总周转额超过上期总周转额,就是资金的增值。这种增值最终落实到资本金上,就是注册资本(实收资本)的增值。资本的增值(也称资本的积累)和资本金共同构成了所有者权益,则期末所有者权益超过期初所有者权益,就是所有者权益的增值,我国用“资本保值增值率”反映。在资金阶段周转额观下,工业企业生产经营管理的基点一般定在阶段周转额的节约上,即注重储备资金降低额、生产资金降低额、成品资金降低额。本期各阶段资金降低额就直接体现了阶段资金的增值。因此,工业企业价值增值的共性做法是考核“资本保值增值率”或“资本保值增值额”和“存货成本降价率”或“存货成本降价额”。
(二)企业经济活动中价值增值的个性体现
1.不同经济成分企业价值增值的个性表现不一样
对于股份制公司来说,股东除了追求股东权益最大化这一共性目标来实现股东权益增值外,还要追求股票市价最大化这一个性目标。因为股票是游离股份公司实体的证券价值,它既是股份公司实体价值的“晴雨表”,又是证券市场流通变现的“现金流”。股票价格上涨,不仅代表股份公司发展前景良好,而且会使股票持有者获得股票买卖的收益(利得)。
对于国有控股企业来说,控股股东是国家。国家把资本投入企业不仅要获取国有资本收益,而且还要发挥国有资本的国计民生作用、引导作用、竞争作用等。因此,国有控股企业价值增值的个性表现是满足企业利益相关者的需要,追求企业价值最大化。企业利益相关者包括国有资本所有者、债权人、职工、顾客、政府等。企业价值可以用企业资产价值的现值反映,也可以用企业未来收益的现值反映,还可以用企业在市场上的变卖净值反映。企业经营者并不一定把追求所有者权益最大化放在首位,而是注重方方面面的关系,尤其是利益相关者的关系。
对于民营企业来说,企业由所有者或老板投资创办,所有者集团是企业利益的核心,所有者集团的目标就是要确定和分析所有者净财富的增加,即他们主张的权益是所有者的价值增值,即所有者权益最大化。所有者权益最大化是所有企业的共性要求,但具体到民营企业出现的个性特征是:民营企业价值增值是所有者权益最大化的前提,其价值增值具有根本性、全方位性、全过程性。民营企业所有者进行任何一项决策,都要比较多种决策方案,最终要选择价值最大(优)化的方案;民营企业所有者严格控制生产经营中的各种耗费,让每一元钱都要发挥作用,产生最大的价值;民营企业所有者掌握着薪酬大权,对企业价值增值作出贡献越大者薪酬越大;民营企业所有者要让所有职工、所有部门、所有工作都要为所有者权益最大化服务,否则职工或部门领导就有可能被辞退。正是这些特征使得民营企业的价值增值管理比其他企业更广泛、更全面、更深入、更彻底。
2.淮海集团价值增值的亮点
淮海控股集团在突出价值管理实质和中心的基础上,将价值管理转向价值增值管理,引导公司上上下下各个部门、各个单位实现本部门、本单位的价值创造和价值增值,最终实现民营企业所有者权益最大化。其价值增值管理的亮点是部门化、立体化、全过程化,它提出的价值增值过程指标比一般企业注重的价值增值终极指标更精细。淮海控股集团将企业价值增值作为财务管控体系的核心。为了统一集团内部各个部门的行动,在集团设计了价值增值管理总目标,围绕这一目标搭起了“一个中心,两个集中,三个统一,四个支撑”的财务管控体系的总框架,即以全面预算管理为中心,加强集团资金和财务人员集中,逐步推进会计核算基础统一、会计政策和估计统一、财务信息统一,实现集团财务核算体系一体化,管理体系智能化,决策支持体系数据化,监督体系常态化。这些做法落实到企业管理实际工作中,就是让企业内部各个部门设定具体的价值增值目标,提出相应的实施计划和措施,在集团财务管控总框架下把各个部门统一协调到集团所有者权益最大化总目标上去。淮海控股集团价值增值的亮点可以从储备资金管理、生产资金管理等方面显现出来。
(1)创新储备资金管理新模式
工业企业供应部门的职能就是采购材料、管理材料仓库。传统的管理方法就是核定储备资金定额,对材料仓库实现ABC分类管理法(70%的A类材料重点管理,20%的B类材料一般管理,10%的C类材料不予管理),并按类考核材料周转天数。比较现代化的管理方法是经济批量法,就是确定每种(类)材料最佳的采购量(即采购批次最佳各项成本最低的采购量)。但是,当今社会,各种管理软件的应用已使现场管理实时化。比如,淮海控股集团江苏宗申公司1至12号材料仓库年均采购3500多种材料,通过使用供应信息管理系统,任何时候都能查询每一种材料的收发存情况,在这种情况下ABC分类管理法已没有实质上的应用价值。同时,在买方市场下,采购材料已不再是讲究经济批量,而是讲究采购价格最小化。一般工业企业注重材料采购成本的降低,往往立足于企业内部同上年度采购成本比、同本年计划采购成本比,淮海控股集团创造了“七二一”竞价采购法,将材料采购成本放在企业外部市场上做到最低。这种采购法有四大优点:一是对大宗材料做到动态性的采购单价最小化。二是对采购的材料实行“双过磅”制度。这种制度不是简单的重复劳动,而是有效实行会计的内部牵制原则,杜绝单位内部人员受贿。三是对“双过磅”的材料计量实行孰低付款制度,不仅增强了会计的客观性,还为集团节省了支付成本,提高了采购效益。四是实行材料质量保证金制度,这是辩证管理的重要手段。如果淮海控股集团只让供货商竞价竞争,就有可能出现“质次价低”问题,但同时让供应商预付材料质量保证金,就能防止这一不良现象产生。
(2)创新生产资金管理新模式
对车间生产资金的传统管理就是控制产品成本。控制成本重在“控”字上,但“控”的结果不一定就有好的效益,要将成本和效益进行比较算净效益账或增量效益账。淮海控股集团在抓成本控制工作的同时,把车间管理转向了价值增值,就是增加产品的附加值,附加值越大,增值额越大。这种借鉴改造统计学中净产值计算方法可以说是一种创新。另外,集团还关注了弹性预算成本节约额,节约额越大,价值增值越多。
二、企业应用价值增值应注意的问题
(一)企业衡量价值增值的视线要从内部移向外部
从财务资本保持角度看,企业价值增值通过企业会计账簿、报表计算出来,也就是企业内部会计核算同过去比较出来的增值。应当应用实体资本保持观,将企业内部价值增值的视线转向外部,包括企业资金预算、资金投放、成本耗费、业绩评价等都要同外部市场比,这样才能使企业这个经济实体在市场竞争中不断强大。
(二)企业价值增值管理的立足点要让企业所有部门都参与
目前存在一种偏见,即企业价值增值管理是企业老板的事情。老板故然要起关键作用和决定作用,但只有动员企业所有部门都为价值增值作出贡献,老板最终的权益才能最大化,员工的权益也才可能最大化。
(三)企业价值增值指标要细化到企业所有部门都能考核
淮海控股集团将整个集团的价值增值总目标细化分解到各个部门,产生一个个分指标或小指标,且能逐个量化考核。这同杜邦分析法类似。杜邦公司将净资产收益率作为核心指标,然后同资产指标、收入利润指标结合,分解成与各项资产加速周转的具体指标、与收入费用利润相关的各项指标,再量化到各部门进行考核,最终实现净资产收益率最大化。
(本文是中国总会计师协会立项课题“基于价值增值管理的成本管控体系研究与设计”<中总协[2015]18号-序5>、江苏省物价局重点研究课题“基于价值增值管理的效益成本管控体系研究”
责任编辑 武献杰
相关推荐