时间:2020-04-09 作者:袁鹏 (作者单位:徐工集团工程机械股份有限公司)
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摘要:
“大数据时代”是当今企业财务管理的基本环境,数据挖掘成为企业竞争力的重要来源。因此,企业财务部门应当充分认识“大数据”,结合企业战略目标及“大数据时代”的特点构建财务管控体系。
一、徐工集团财务管控体系设计
“大数据时代”背景下,徐工集团财务管控体系设计涵盖投资业务循环、研发与试制业务循环、筹资业务循环、成本与费用管理业务循环、资金业务循环、采购与付款业务循环、生产制造业务循环、存货业务循环、销售与收款业务循环等九大经济循环,形成企业“研、产、供、销、服”全价值网。财务管控体系的构建必须以企业财务战略目标为导向,在财务战略目标的指引下整合各类资源,以财务管理为核心,实现价值最大化。同时,财务管控体系的构建是一个复杂的系统工程,必须以总经理或财务副总为主体,确保该体系的建立和有效运转。
1.徐工集团财务管控体系框架。“大数据时代”的财务管控体系以业务流程为重点,对战略财务体系之根基——九大业务循环,进行纵向管控和横向集成(如图1)。在统一的信息化平台下,建立以企业资源计划管理系统(SAP ERP)为核心,将生产、人力资源、采购、财务、销售、研发等其他业务功能合理集成,形成纵横交...
“大数据时代”是当今企业财务管理的基本环境,数据挖掘成为企业竞争力的重要来源。因此,企业财务部门应当充分认识“大数据”,结合企业战略目标及“大数据时代”的特点构建财务管控体系。
一、徐工集团财务管控体系设计
“大数据时代”背景下,徐工集团财务管控体系设计涵盖投资业务循环、研发与试制业务循环、筹资业务循环、成本与费用管理业务循环、资金业务循环、采购与付款业务循环、生产制造业务循环、存货业务循环、销售与收款业务循环等九大经济循环,形成企业“研、产、供、销、服”全价值网。财务管控体系的构建必须以企业财务战略目标为导向,在财务战略目标的指引下整合各类资源,以财务管理为核心,实现价值最大化。同时,财务管控体系的构建是一个复杂的系统工程,必须以总经理或财务副总为主体,确保该体系的建立和有效运转。
1.徐工集团财务管控体系框架。“大数据时代”的财务管控体系以业务流程为重点,对战略财务体系之根基——九大业务循环,进行纵向管控和横向集成(如图1)。在统一的信息化平台下,建立以企业资源计划管理系统(SAP ERP)为核心,将生产、人力资源、采购、财务、销售、研发等其他业务功能合理集成,形成纵横交织的“互联网”,集成企业运营“大数据”。
2.实现过程设计。财务管控体系以SAPERP为核心,通过物料设计与工艺管理、成本管理、销售管理、生产管理、物料管理等业务作业流程有机结合,实现灵活的设计、精准的成本控制、有序的生产物流管理,与生产制造执行系统(MES)集成,将ERP系统宏观管控与MES系统微观执行有机结合,ERP系统与供应商关系管理系统(SRM)、客户关系管理系统(CRM)进行信息的共享与交互,形成计划、执行、采购、销售、财务等整个价值链上的协同管理(如图2)。
SAP ERP的主要特点体现在以财务管理为核心,实现财务和业务的协同,以及和供应链、销售链的协同。财务管理模块的高度集成确保了会计信息能够自动更新,便于领导层及时作出准确的决策,最大化保障企业利益。
3.组织保障。在财务、审计、风控及企业管理等四位一体的管控体系下,重点以财务过程管控为中心,由财务部门及时发现问题、提出问题,涉及到系统问题或重大问题的,交由审计部门和企业管理部门联合审计。
二、徐工集团财务管控体系实施过程
(一)全面预算管理
在实施过程中,徐工集团突出“以财务管理为中心,以预算管理为主线”扎实推动全面预算管理,强化预算的事前控制,加强过程跟踪和结果分析。积极发挥综合平衡作用,查补预算编制过程中的薄弱环节。强化预算管理各职能部门对预算编制的审核监督。上线全面预算管理系统,确保与财务核算软件及资金集中结算系统的全过程对接,实现全部预算控制点的实时控制。
(二)销售与收款业务循环
1.源头控制销售模式。根据行业竞争态势,制定全款、分期销售、按揭、融资租赁等销售模式的合理比例。根据经销商回款能力、债权管理能力、销售能力等设置九个信用等级,对每家经销商设定信用额度,办理资产抵押手续,从源头防范经营风险。
2.实现过程监控。充分利用SAP ERP、CRM系统资源,推进人单合一的考核机制,每一笔回款对应每一笔合同车号,责任明确,奖罚有据。建立健全基础合同台账,对每一单销售合同的签约、开票、交货、履行回款实行全过程监控,及时发现问题并采取措施尽早解决。
3.应收账款三大管控体系及延伸管理。通过额度管理、合同管理和风险管控三大管控体系建设,保障应收账款控制不留死角,提高资产管理有效性,降低经营风险。全面推进信用管理,建立与业务部门的协同分析和跟踪机制,明确应收账款责任部门及责任人,完善应收款分析模式,防范信用风险。应收账款风险控制以预防为主,推动经销商实际经营人、法定代表人、股东不可撤销担保函和资产抵押工作的开展,并将其与经销商应收账款授信额度的使用挂钩,作为对经销商的信用考核和评价的依据。
对经销商的延伸管理包括两方面:一是对经销商实施管理咨询帮扶,并为其搭建信息化管理平台;二是为经销商提供风控支撑,并搭建风控管理平台。帮助经销商加强基础管理、降低经营风险也是在降低企业自身的经营风险。
(三)成本与费用管理业务循环
借助SAP ERP管理手段,实现精益成本管理和全面成本管理。完善计划价格体系,动态掌握进口件价格,根据钢材采购价格波动情况及时调整钢材计划价。同时关注成本高低,推行目标成本管理和降本增效。成立由财务部牵头,研发、技术、采购部门组成的目标成本管理工作组。从研发设计源头实施目标成本控制,严控拳头产品成本。通过对各种产品进行物料清单(BOM)梳理,制定目标成本。在产品研发、技术、采购、生产等各个环节查找降本点,进一步降低产品成本,提高产品毛利水平。同时增强员工成本意识,在企业全面开展降本增效工作,建立降本增效项目申报及奖励流程,制定《降本增效项目申报及奖励办法》。
(四)生产制造业务循环
徐工集团产品制造过程采用精益生产模式和精益六西格玛质量控制方法,结合企业信息化建设与智能化制造技术,将精益管理与信息化、智能化深度融合,尽力消除人为因素引起的质量不稳定,打造信息化精益化制造体系,提升价值创造能力。
1.产销平衡,由营销部门提出三个月滚动销售、发车计划,相关部门在产销平衡会上进行产品资源、生产能力平衡,由营销部门根据预排计划与市场反馈进行比较,及时做出计划调整。以销定产,避免出现“以大保小”盲目生产的怪圈。运用SAP ERP、MES、SRM系统实施生产计划、物料需求计划、车间生产计划的三级计划控制。结合精益生产管理理念,最大限度缩短生产提前期、采购提前期和产品生产周期,追求零库存,快速响应市场。
2.通过二级成本核算体系,深入了解分厂制造费用使用情况,并按照零基预算原则设定单台消耗定额,编制低值易耗品、机物料消耗、劳动保护费、动力等可控费用预算。结合产量实际进度情况,在生产经营过程中提前预警,分析费用归集口径合理性。
3.严格按批次计划执行,从下料工序起对每个单元批量批次控制,严格按节拍节点生产,既保证了生产库存物流的有效流转,又实现了按时、按需、按量推拉结合的生产模式,在制品资金占用实现按批次动态管理。
4.工时准确率提升项目,由MES系统实名制报工时,直接分配员工收入,推进工时定额标准化、成本核算精准化。
(五)存货业务循环
分解资金占用指标,并根据计划数量随时调整额定量,通过深化应用SAP系统数据分析,及时了解资金占用产生的变化,为继续压降在制品建立数据基础。同时加强对产成品的管理监督。定期分析、控制库存资金,开展产成品专项治理并限期整改到位,保证库存资源的真实性、准确性。建立循环盘点制度,增强资产安全意识。
(六)采购与付款业务循环
1.采购价格管控。重点对外协结构件进行分类梳理、对比分析,确定同类物料的价格水平及单位重量价格水平,找出规律性及指导性价格,对同类物料价格快速定位,使价格回归合理水平。
2.推行“阳光付款”。进一步推进与供应商的战略合作,强力推行阳光付款。在与供应商确定合理占用额的前提下,应付账款实际占用超过协议占用额度的,企业当月采购资金付款额不低于当月财务挂账金额。
3.控制大宗物资采购。根据BOM定额,每月测算钢材、油品、油漆等大宗物资采购定额,与实际采购量进行核对:一方面验证BOM定额成本的准确性;另一方面降低大宗物资采购量,减少库存占用,节约资金成本。
4.动态跟踪原辅材料波动。目前钢材、橡胶、原油、铜材等原材料价格处于历史较低点,成为有效压降采购成本的重要契机。徐工集团财务部详细分析了原辅材料价格波动对采购价格的影响,并形成分析报告,指导采购部门降低采购成本。
(七)筹资和资金业务循环
1.有序的资金循环机制。保持合理的筹资结构,适度负债经营,力求降低筹资成本和筹资风险。从意识上克服重商品信用、轻资金信用的现象,务求保持良好的融资信誉,形成“借——还——借”的良性态势。
2.强化资金的机构管理,保持资金构成的合理化。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提。财务部门根据确定的最佳资金结构,加大对资金运筹的调控力度,监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。
3.利用组合拳节约财务费用。积极利用长短期贷款的时间差异,通过调整债务资本结构,将长期贷款转化为短期贷款,降低资金成本。合理利用承兑汇票的现金作用,免费占用银行额度。开展“供应链融资”业务,实现徐工集团、银行和经销商三方共赢。
责任编辑 刘良伟
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