时间:2021-01-05 作者:赵文汀 (作者单位:冀中能源股份有限公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
近几年,随着国家经济体制改革的不断深入,煤炭工业发展面临前所未有的挑战,除煤炭企业自身结构性问题外,还有市场需求萎缩、环境制约、进口煤炭增加等多重困难叠加冲击的问题。从长远来看,全面深化改革,积极推动煤炭能源革命,走安全绿色可持续发展之路是煤炭企业的必然选择。冀中能源股份有限公司为适应变革,在推行企业内部市场化方面进行了大胆尝试,取得了明显成效。
一、企业内部市场化的内涵
在企业内部推行市场化管理,需要重新梳理、构建组织管理体系,打破各矿内部大锅饭,从根本上清除企业深化改革的各种障碍。首先要打破传统管理模式,划分生产单元、生产辅助单元、物资供应单元、后勤保障单元等多种不同管理方式。其次要针对以上管理单元来分类引进市场竞争创收模式,进而在企业内部全面实行市场化管理,建立全员、全方位市场化运作模式,最终达到提升企业效益的目的。
二、各类管理单元的主要划分方式
煤炭企业主要是以矿井为基础单位,每个矿井都处在农村周边或山区,交通不太便利,因此都有一套独立的后勤保障系统,比如职工生活区、职工医院、职工俱乐部、托儿所、居委会等,此部分可定性为后勤保障单元。物资供应是保证矿井...
近几年,随着国家经济体制改革的不断深入,煤炭工业发展面临前所未有的挑战,除煤炭企业自身结构性问题外,还有市场需求萎缩、环境制约、进口煤炭增加等多重困难叠加冲击的问题。从长远来看,全面深化改革,积极推动煤炭能源革命,走安全绿色可持续发展之路是煤炭企业的必然选择。冀中能源股份有限公司为适应变革,在推行企业内部市场化方面进行了大胆尝试,取得了明显成效。
一、企业内部市场化的内涵
在企业内部推行市场化管理,需要重新梳理、构建组织管理体系,打破各矿内部大锅饭,从根本上清除企业深化改革的各种障碍。首先要打破传统管理模式,划分生产单元、生产辅助单元、物资供应单元、后勤保障单元等多种不同管理方式。其次要针对以上管理单元来分类引进市场竞争创收模式,进而在企业内部全面实行市场化管理,建立全员、全方位市场化运作模式,最终达到提升企业效益的目的。
二、各类管理单元的主要划分方式
煤炭企业主要是以矿井为基础单位,每个矿井都处在农村周边或山区,交通不太便利,因此都有一套独立的后勤保障系统,比如职工生活区、职工医院、职工俱乐部、托儿所、居委会等,此部分可定性为后勤保障单元。物资供应是保证矿井正常生产的前提条件,从供水、供电到办公设施,从材料采购到投入生产,每个环节都需要材料补给,此部分可定性为物资供应单元。煤炭开采出来后,需要运输、提升、矸石刷选以及设备维修等辅助工作,此部分可定性为生产辅助单元。井下巷道掘进、工作面布置回采、工作面回采以及原煤再加工,此部分可定性为生产单元。
三、企业内部市场化管理采取的主要措施
(一)从后勤保障单元入手,引进市场机制
煤炭企业矿井设立独立的后勤保障系统是为了丰富职工业余生活、提供舒适生活环境,如果关停会造成职工负面情绪,如果接着办则背负沉重的成本费用负担。面对两难选择,公司在确保职工生活不受影响的情况下引进市场机制,重新制定了后勤保障单元服务人员的定岗定编工作,在保底定编人员最低工资标准的前提下承包经营,通过多创收多收利、少创收少分红的方式引导职工向社会要效益,进而减少成本费用负担。
(二)推行公司内部物资超市管理,严控采购成本
近几年,国家一直狠抓煤矿安全工作,建造安全生产质量标准化矿井,再加上前几年煤炭企业效益好、利润高、资金充裕,形成了一些浪费思潮,不能做到根据实际情况物尽其用。针对以上情况,公司实行统一物资供应管理,创办各矿井口物资超市,对不同型号、不同价格的物资进行具体分类,采用加价办法引导职工计算成本,从而有效控制了成本费用支出。
(三)细化生产辅助单元分类管理,推动组织流程再造
1.推行设备维修向市场化转变,调动职工工作积极性。各煤矿机修厂通常是为维修矿井损坏设备而服务的,职工对外承揽业务的积极性不高,主要原因是奖励机制跟不上。为此公司在收入分配机制上下功夫,先确定矿井生产维修任务必须定员人数,对内维修采用市价结算,对外收入的80%用于机修厂内部职工二次分配,扭转了机修厂职工殆于对外承揽业务的消极局面。
2.分类统计块煤、矸石重量,定额承包。块煤的市场价格高于普通原煤,而矸石则导致原煤灰分增加、售价下滑。公司根据各矿井井下原煤赋存条件和以往历史数据,制定了每月块煤、矸石拣出量标准,在减少20%用工量的前提条件下,定额承包块煤、矸石拣出量,以块煤超出量与块煤售价高于原煤售价部分乘积的30%,以及矸石超出量每吨5~10元进行奖励,当月达不到定额标准的按同比例从工资中扣除。采取以上措施后,各班组工作效率明显提高,高附加值的块煤产量提高了20%~30%,原煤灰分也大幅度降低。
3.统筹安排运输、提升时间,避峰就谷,降低电力运输成本。煤炭企业运输、提升动力均使用大量电力,根据用电时间不同,电力单价也存在较大差异。针对以上情况,公司根据各矿井原煤运输、提升电力单耗,制定了吨煤运提用电单价标准,并整合了运输队和动力队,简化区队管理。吨煤运提用电单价既是收入单价也是支出单价,超过单价标准的全额从当月工资中扣除,未超过单价标准的按节约额的80%进行奖励。通过一年多的运行,不但电力费用明显降低,吨煤运提单价标准也下调了5%,效果显著。
4.明确设备管理责任制,降低设备损坏率。煤炭生产属于劳动密集型产业,也是机械化程度较高的行业,随着综采、超高采设备的投入,用工量明显减少,但设备的损坏率也在逐渐增长。为此,公司制定了设备承包责任制,除大型共用设备外,其余设备全部承包给具体责任单位,设备置换、维修全部由责任单位出钱,剩余部分才是该单位的工资和奖金,这样一来,机器设备维护及时了,设备损坏率明显降低。
(四)优化生产单元布局,降低掘、采成本
巷道掘进、修膳、工作面回采是煤炭企业生产单位的主线,公司采取从技术设计入手,到回采边角煤柱的整体生产布局安排。原则上遵循能掘煤巷的不掘岩巷、能带采煤柱的绝不弃采,促使巷道掘进成本下降,原煤回采率提高。
煤炭企业生产单元在管理上存在不确定性因素,设计不合理,形成废巷的风险很大,会直接导致后期回采不利。为此公司将技术部、掘进队与生产区队打包管理,按原煤采出量进行总承包,同时由矿领导和公司技术部门组成仲裁厅来确定相关责任,进而制定以上部门当月的收入水平。
(五)严肃考核、适时调整,保障市场化运作的平衡运行
国有企业内部市场化机制的长久运行,最基本的保证是考核要严肃,标准指标的确定要适时。国有企业存在人情照顾,标准指标随着生产作业环境的变化而脱离实际等情况,常常使考核流于形式,标准指标背离实际,有损职工参与市场化运行的积极性。面对以上问题,公司领导带领相关部门分组包干主导各矿的考核,强化考核结果的严肃性,并对当月考核指标的兑现情况进行监督,发现超奖超罚情况后,第一时间查清原因,对于所确定的标准指标不符合实际等情况,及时调整并通报调整理由。
(六)加强资产管理,唤醒沉没成本,推行内部有偿租赁等措施
随着公司资产规模的不断扩大,闲置存货、设备、生产辅助工具、器具量也在逐年增长。公司通过闲置存货低价领用、设备工具内部统一低价租赁、公司内部调剂、内部以物换物、开展存货规划管理等一系列措施,深入挖潜,开源节流,进一步达到了降低成本、盘活资产的双重目的。
四、内部市场化管理的实践效果
公司推行内部市场化管理体系以来,打破了重生产、轻管理的传统思维模式,实现了人尽其才、物尽其用,取得了明显成效:一是由生产中心转变为以市场化管理为中心;二是对提高经济运行质量起到了积极的推动作用,使煤炭企业管理者不仅重视经济效益,也开始关注企业的资金流、毛利率等指标;三是按市场化思维推动了公司整体管理水平提升;四是理顺了用人机制,能者上庸者下的理念逐渐成为各矿领导层的共识;五是物尽其用,逐步扭转了超标准、超规模投入等浪费问题。
公司推行内部市场化管理以来,原煤总成本、原煤运提单价、产品质量、市场售价等各方面都处在全国煤炭企业前列,职工工作热情、生活环境都较以往有很大改观,为企业的科学稳健发展提供了坚实基础。
责任编辑 刘霁
相关推荐