时间:2021-01-05 作者:王立鑫 肖志广 (作者单位:华北制药股份有限公司财务部)
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摘要:
华北制药集团有限责任公司(以下简称华北制药)的前身是华北制药厂,2009年6月,冀中能源集团重组华北制药,掀开了华北制药历史发展的新篇章。华北制药基于NC(Network Computer,网络计算机)系统,成功打通预算、核算、结算,构建了“三算合一”的财务管控体系,财务管理嵌入各个业务环节,财务控制力得到大幅提升。本文拟对华北制药“三算合一”财务管控体系作进一步阐述,希望能为各集团企业财务管理实践提供一定的借鉴。
一、“三算合一”财务管控体系简介
(一)“三算合一”的基本原理
从财务管理相关理论来说,预算管理、资金管理、会计核算之间存在着密不可分的相互关系,这种关系体现在:预算管理与资金管理至少在预算编制和预算执行阶段有交集,控制住了资金在很大程度上也就控制住了预算;会计核算反映了企业可用货币资金存量,资金管理为会计对账提供了货币资金流入流出记录,是对会计核算的一种检查和监督;会计核算一方面体现预算管理的成果,另一方面也为改进预算管理提供数据支持。“三算合一”就是通过运用预算、结算、核算的内在联系,将全面预算、资金结算、会计核算有机结合,形成以预算管理为载体,以资金控制为核心,以会计核算...
华北制药集团有限责任公司(以下简称华北制药)的前身是华北制药厂,2009年6月,冀中能源集团重组华北制药,掀开了华北制药历史发展的新篇章。华北制药基于NC(Network Computer,网络计算机)系统,成功打通预算、核算、结算,构建了“三算合一”的财务管控体系,财务管理嵌入各个业务环节,财务控制力得到大幅提升。本文拟对华北制药“三算合一”财务管控体系作进一步阐述,希望能为各集团企业财务管理实践提供一定的借鉴。
一、“三算合一”财务管控体系简介
(一)“三算合一”的基本原理
从财务管理相关理论来说,预算管理、资金管理、会计核算之间存在着密不可分的相互关系,这种关系体现在:预算管理与资金管理至少在预算编制和预算执行阶段有交集,控制住了资金在很大程度上也就控制住了预算;会计核算反映了企业可用货币资金存量,资金管理为会计对账提供了货币资金流入流出记录,是对会计核算的一种检查和监督;会计核算一方面体现预算管理的成果,另一方面也为改进预算管理提供数据支持。“三算合一”就是通过运用预算、结算、核算的内在联系,将全面预算、资金结算、会计核算有机结合,形成以预算管理为载体,以资金控制为核心,以会计核算为结果的多位一体式财务管控体系。其实质是资金流、信息流与管理流程的高度结合与充分利用,简单表述为:以预算编制为起点,将各种业务活动转化为信息流,并通过集成系统实时完成信息流的共享,按照管理权限划分出特定的管理责任人,对相关事项的信息作出决策方案,最终通过控制资金流来完成对整个业务活动的控制。
(二)“三算合一”的设计思路
预算管理是企业内部一把无形的“尺子”,要把“尺子”真正融入到生产经营中,必须有一个科学的信息化管控平台,将预算管理与资金结算、会计核算协同起来,实时、动态、全方位地监控各项指标的完成情况,进而提高控制水平。“三算合一”管控体系的基本设计思路是:根据全面预算、资金结算、会计核算在管理流程上的紧密关系,形成一个互通、互联、相互证实、相互牵制的管理闭环。互通,是指三个系统之间的信息是可以流通的;互联,是指三个系统之间是联动的;相互证实,是指三个系统的相关数据应该具有一致性;相互牵制,是指运用具有以上三种特质的信息形成控制。
二、“三算合一”财务管控体系的构建与实施
华北制药整个体系的构建与实施共分四大步骤:
(一)统一财务平台
遵循统一会计政策、统一报表体系、统一资金管理、统一系统平台的“四个统一”基本原则,华北制药在整个公司范围内实施了NC-ERP项目。公司NC总账、报表上线,同时发布《会计业务规范》、《财务会计报表编制说明》、《银行账户管理办法》、《资金结算管理办法》、《资金预算管控办法》等管理制度并进行培训,明确了日常会计基础工作、资金管理、财务报表等各项业务的处理规范,成为公司及财会人员处理各类业务的基础依据。会计政策、报表体系、资金管理及财务系统平台的统一为提升会计基础工作水平、实施“三算合一”奠定了坚实基础。
(二)资金集中管理
华北制药成立了销售分公司和供应分公司,并建立了集中销售和集中采购平台,“集中回款、统一分配”,由原有的各公司独立收支资金,改为集中收款与集中付款的方式。同时,公司成立结算中心,开设内部账户,建立“现金池”与“票据池”,清理各单位外部银行账户,推行“收支两条线”,制定了资金预算管控办法及大额资金审批制度,为资金集中提供了制度保障,从而迅速盘活企业资金,杜绝了“贫富不均”、“存贷两高”现象,降低了融资成本。
(三)资金预算系统上线
华北制药通过实施NC资金预算系统,将资金收付从内部、外部、现金、票据四个维度进行细化分解,按经营活动、投资活动、筹资活动对所有收支行为进行预算控制,实现了资金支付环节的系统化预算控制;实施了银企直连,实现NC系统与网银系统的无缝对接,资金调控更加及时、便捷、安全、准确;制定了《资金预算管理办法》,各内部企业按月上报资金预算,经核准后,利用NC资金预算系统关联控制付款,做到“先预算、后用钱、没有预算不支付”。
1.建立资金预算管控体系
公司通过对月度资金预算、资金结算报表进行整合,设计了八张报表,主要包括年度资金预算表、月度资金预算表、应付票据变动表、银行筹资活动变动明细表、投资项目明细表、管理费用预算表、制造费用预算表、营业费用预算表。
(1)管控维度。预算报表从单维度管理变成了四个维度,即内部、外部、现金、票据。分开内外部,主要是便于合并现金流量表的自动编制,原则上内部收支平衡后,外部数据即为合并现金流量表数据;分开现金和票据主要是为了方便统计销售回款中现金和票据的比例。通过四个维度的设置,实现现金流量合并报表的自动编制。
(2)预算项目管理。预算报表从粗略项目管理转变为精细项目管理,分别对经营活动以及投资活动的现金流量收支项目进行了细化。为了满足集采集销的管理要求,公司经营活动现金收支项目中,医药产品销售收入细化了五个回款来源项目。为了满足上市公司报表披露以及管理的要求,经营活动现金收支项目中,其他经营活动收入细化了五个主要收入项目,包括补贴收入、利息收入、租赁收入、代缴收入、其他收入,其他经营活动支出细化了八个主要支出项目,包括研发支出、大修费、日常修理费、制造费用支出、其他管理费用支出、销售费用支出、代缴支出、其他经营支出。投资项目中,固定资产支出细化到每一类的每一个明细项目,新增一张“投资项目明细表”,将每个公司的每个明细项目都管控起来,在系统中建立了项目管理档案,为整个公司的投资管理提供了依据,加强了投资支出的过程控制。
(3)预算管控方式。在资金管控方面,细化了预算管控点,主要设定了24个主控制指标,其中投资支出按照分类的每个项目预算进行控制,涉及更新和零购项目按总额控制,对于资金收支预算的控制有提示控制、预警控制和刚性控制三种方式。
2.加强资金大额审批控制,防范资金风险
公司利用预算管理平台,通过建立报账中心、搭建预算场景、设置资金审批流等,突出具有自身特点的资金审批及控制手段。对于预算内资金支出的审批额度划分,突出集团公司“大额管控、内外有别”的思想,合理划分审批权限。
3.初步建立票据信息池,实施票据的集中调控
公司对分散的票据业务进行统一信息管理,对票据实行全生命周期管理,逐步建立起票据到期预警机制。该项措施主要是实现三个方面的管控:一是票据信息集中。在资金系统中建立票据集中平台,各公司通过此平台登记票据信息台账,做到实时更新、日清日结、账实相符。二是票据池管理。通过资金系统以及建立票据信息池,可以实时掌握票据信息,结算中心成立后将建立票据实物管理池,进行票据的统一管理。三是统一票据的开立和贴现。华北制药股份有限公司对票据集中开立和贴现进行管理,统筹确定主办银行和贴现利率。
(四)费用预算系统上线
公司实施了NC费用预算系统,对营业费用、管理费用、财务费用、制造费用实施横向到边、纵向到底的全方位系统化管控,与资金预算实施联动,非付现费用、付现费用均纳入系统管控,实现了费用制单通过报账中心传递至NC总账生成凭证。其基本工作流程:月度预算定稿后,录入NC费用预算,财务部在系统内进行费用预算批复并启用控制,实际业务发生时,各单位在预算范围内进行单据录入,对于超预算部分系统提示预算不足,无法制单。每月结账后,各单位出具费用预算执行表,根据费用预算执行表出具月度预算执行分析。同时,针对专项费用金额大、时效性强、实施灵活等特点,不能简单地按照年度预算控制,公司利用办公系统,对专项费用预算进行事前电子审批,实现了双重控制,最大限度地杜绝不必要的支出。
借助于对NC系统全面预算、资金管理、会计核算及IUFO报表(集中模式的企业级报表系统)的深度应用,所属企业只要录入收付款单据,相关凭证、各类账薄和财务报表生成等后续工作由系统自动处理,通过财务信息化平台,能够使得预算在线上报、核准,付款关联预算控制,没有预算不允许付款,付款后自动生成会计凭证,打通了预算、结算、核算,形成了“三算合一”的财务管控体系。同时,公司通过每月对各二级预算单位的预算目标完成率进行考核评价,不断提升预算的管控、分析、执行能力,形成了以预算为目标强化过程管控,以执行为结果促进预算管理的良性闭环管控体系。
三、应用成效
在实施“三算合一”以前,华北制药的财务控制停留在事后控制,无预算或超预算支付现象普遍,预算刚性较差。实施“三算合一”以后,通过严格的系统化控制,下属公司资金使用真正做到了“先预算,后动钱,没有预算不支付”的刚性控制,预算执行偏差大幅降低;费用控制能力大幅提高,实施当年公司可比管理费用同比降低6300余万元。在统一了会计政策、报表体系、资金管理及系统平台之后,月度报告的自动化程度有效提高,月度报告报送时间由原来每月5日提前到每月1日。
实施“三算合一”后,公司结束了原来分散的“放羊式”资金管理,改为统一投融资、统一资金账户、收支两条线的资金集中管控模式,各单位资金状况可实时查阅,做到了实时监控,降低了资金风险。实施资金预算系统后,通过开展内部融资和资金调剂,充分发挥资金池作用,累计节约财务费用达1.2亿元。同时,通过实施“三算合一”,实现了财务向业务的延伸,为下属成员企业进一步推动ERP实施创造了条件。
责任编辑 陈利花
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