摘要:
一、财务盈利模式存在的问题及改进措施
当前,大多数综合投资企业对财务战略的重视程度不够,忽视了其在企业管理中的作用,注重短期利益而忽视长期发展;也有企业制定了财务战略,却不能将其应用于实践,而且随着投资市场变化,选择新项目的难度越来越大,同时又受到资源相对不足制约,难以实现可持续的盈利,甚至可能存在资产固化程度进一步加剧,利润来源的不确定性增加,系统性经营风险可能性增大以及信用杠杆透支问题突出等问题。
越来越多的管理者开始认真研究财务盈利模式及其对策,思考如何制定与运用财务战略思维来调整企业的经营方向、目标及结构,促进企业朝着可持续发展的方向进入良性循环。笔者认为应从以下四个维度改进综合投资企业财务盈利模式。第一,财务维度。拓宽融资渠道,创新融资方式,加大融资力度,保障重点项目与新业务拓展的资金需求,提高资产盈利能力。同时,加强社会资金募集,积极寻找低成本社会资金,为推进企业另类资产管理业务提供助力。第二,客户维度。依托原有稳定的客户资源,以主营业务投资为主,与业绩排名领先、品牌知名度高、资源互补性强、合作潜力大的一线企业建立战略伙伴合作关系,为企业重点客户提供重要补充资...
一、财务盈利模式存在的问题及改进措施
当前,大多数综合投资企业对财务战略的重视程度不够,忽视了其在企业管理中的作用,注重短期利益而忽视长期发展;也有企业制定了财务战略,却不能将其应用于实践,而且随着投资市场变化,选择新项目的难度越来越大,同时又受到资源相对不足制约,难以实现可持续的盈利,甚至可能存在资产固化程度进一步加剧,利润来源的不确定性增加,系统性经营风险可能性增大以及信用杠杆透支问题突出等问题。
越来越多的管理者开始认真研究财务盈利模式及其对策,思考如何制定与运用财务战略思维来调整企业的经营方向、目标及结构,促进企业朝着可持续发展的方向进入良性循环。笔者认为应从以下四个维度改进综合投资企业财务盈利模式。第一,财务维度。拓宽融资渠道,创新融资方式,加大融资力度,保障重点项目与新业务拓展的资金需求,提高资产盈利能力。同时,加强社会资金募集,积极寻找低成本社会资金,为推进企业另类资产管理业务提供助力。第二,客户维度。依托原有稳定的客户资源,以主营业务投资为主,与业绩排名领先、品牌知名度高、资源互补性强、合作潜力大的一线企业建立战略伙伴合作关系,为企业重点客户提供重要补充资源。第三,管理维度。以公司总部为决策中心,以大型项目投资项目主体为利润中心,以核心子公司为一般项目投资运作主体及利润中心。第四,学习与成长性维度。企业学习的根本目的为提高员工的技能与素养以适应内外部环境的变化,对企业的目标、文化、战略、结构等形成系统性、全面的领悟与认知。学以致用,将知识转化为资本才能真正为企业把握市场脉搏提供发展的动力。企业的成长性指产业或行业具有发展潜力,前景广阔,呈现逐年扩张、经营效益不断增长的趋势,并通过学习得到不断的提升。
二、未来财务战略布局及盈利模式的构建
(一)未来财务战略布局
明确企业在市场或集团内的定位后,需重新研究企业业务与商业模式,以及与此相适应的集团内外合作模式。笔者认为,应当进行以下战略布局:
1.提高所提供产品或服务的能力布局
2.强化集团内外协同的能力布局
综合投资企业全局协同战略的核心是要打造集团内的产业链与价值链,通过内外部协同、综合营销、综合金融服务,运用集团内多种金融工具组合创造附加价值。此外,也要求各子公司具有全局意识,充分交流与融合,建立全局营销、全局管理与全局服务理念,通过协同集团内创新产品、拓展业务,为市场提供全方位的综合金融服务。例如,某金融集团已建立起多个投融资平台,包括单一项目的专项基金平台、多个项目的综合基金平台、证券资管计划平台等,盈利来源主要为投资收益、利润分成、管理费收入等。从目前情况来看,投资利润均来自于资本市场,包括金融服务(提升实业资产价值)以及衍生服务(咨询或顾问)。在此背景下,应逐步拓展市场,整合资源,摆脱“各类项目孵化——资产或资金注入——处置或出售——再次寻求资源”的大额交易模式,形成业务多元化、产品(服务)差异化、收入稳定化、内外兼容化的战略布局。
(二)投资企业重塑盈利模式的思考
可持续盈利模式产生的利润来源必须在集团构建的业务链与价值链中予以体现,或通过延伸集团的业务链与价值链获得高额回报,盈利模式初步构想如下:
1.发挥集团公司的协同效应
一是参与集团金融服务。以持有项目公司股权等方式,协同集团运作大型项目,并协同各集团内企业以“股权+债权”等方式进行投资,如以优先股或可转债形式,股东或管理层回购方式进行夹层投资,或者对产业链上下游产品进行投资等。二是利用集团内金融平台。借助集团内部公私募基金、证券和保险资管计划及信托产品等通道自主开发项目,并提供增信支持及项目管理服务,或对集团内私募基金优先劣后跟进投资,并提供项目管理服务。
2.设立集团内尚没有的金融服务平台
以增信服务等形式存在的无负债中间业务,已成为投资企业常态化协同服务内容与重要收入来源,但仅靠投资企业自身增信,不仅缺乏屏蔽直接风险的防火墙,而且缺乏专业的担保或增信管理人员,需成立专业担保公司做此类业务;建立集团风险投资基金管理平台,以参股方式对创新性较好、市场前景好、预期收益率高的项目进行投资,特别是具备良好上市预期的Pre-IPO项目;建立房地产金融专项基金平台,以自有资金为种子基金,募集并管理社会资金,或者作为劣后级投资人,投资自有或集团内非控股房地产企业或项目。
目前可采用以下几种金融服务合作方式:第一,信托+增信方式,即与集团内部信托、基金、另类资产管理等平台合作,通过提供增信服务、参与投资等方式获取收益;第二,自投次级+外部优先级,即与集团内信托、基金、另类资产管理等平台合作,通过增信或外部募集资金,引导第三方投资等方式获取收益;第三,自投+单一信托或基金,即与集团内分公司、信托、基金、另类资产管理等平台合作,通过股债直投等方式获取收益。
在此需要注意是,大部分项目需自有资金投资,而仅靠内部自有资源,很难达到大规模投资的目标,而且随着资本市场流动的波动,企业将面临着项目融资成本上升和行业投资回报率下降的“双重”压力,盈利空间将会被进一步压缩,继续维持投资拉动盈利模式非常困难,需要利用财务杠杆拉动投资规模。
3.重塑企业管理体制
在管理体制和经营机制方面,需重点解决以下问题:第一,转变观念,统一思想。强化市场意识和科学管理意识,建立规范科学的内部管理和综合绩效评价体系,形成良好的企业文化氛围。第二,彻底转型,回归本真。综合投资企业不应把资源与精力投入到具体实业项目运作中,应当回归资本市场,走产融结合道路,融入到集团金融体系当中。第三,提前布局,搭建平台。面对日益严峻的市场竞争局面,需重新梳理核心业务,发挥集团内外的协同功能,通过“拾遗补缺”完善自身金融服务体系。按照市场化要求重新设立或定位所属企业,将职能锁定,进行专业领域投资,如设立担保企业专司集团内外部融资担保和增信业务;风险投资企业专司创业投资等。在兼顾项目投资周期基础上,适度运用财务杠杆,并拥有相对独立的客户群,通过储备、经营、出售项目,确保各业务板块的良性循环发展。同时,建立和完善与市场紧密对接的风险防控、激励约束等体系内部控制机制,实现各类投资规模扩大与风险防控体系建设“双轮驱动”的目标,最终达到建立稳定盈利模式和实现健康可持续发展的企业战略目标。
(本文系国家社科基金“上市公司员工收入与资本回报财务公平测度研究”〈13BJY015〉的阶段性成果)