一、公司层面项目资金内部控制

（一）强化预算管理

各项资金预算须通过业务部门及财务部门的编制和审核。公司年度对各所属单位下达目标利润和上缴款必保指标，下达清欠款、工程款回收率、营业收入负债率等辅助指标；各单位以合同约定的收款条款为依据，编制工程项目收支预算、管理费用预算、财务费用预算、其他收支预算。

（二）大额资金集中管理，有偿使用

公司严格审批所属单位的银行开户，统一对外信贷。利用网上银行实行项目大额资金集中统一管理、统一调度使用，对总承包项目提供资金保证。公司内部分支机构和项目部之间的资金使用，按内部利率计算，充分调动各级管理人员的积极性。

（三）与多家银行建立合作关系

建立与多家银行的合作关系，保证融资渠道畅通。同时需要注意融资结构，余量资金及时偿还贷款或适度理财等资金运作，始终保持贷款额度的合理性和利息最低。另外，重视企业信用，杜绝逾期贷款未还和利息拖欠等不良记录。提升银行对企业的授信级别，保证较好授信条件和额度，将借款利息率降到最低。

（四）运用信息化平台，提高内部控制效果

理顺各项付款审批内控流程，利用ERP系统网络平台实施相关业务流程的内部控制。完善优化付款管理流程，在系统上实现支付款项的审批。对项目资金成本进行分析，为管理与决策提供准确、详细的分析数据。借助网上银行对资金进行调拨和监控，确保资金安全高效运转。

（五）内部控制与奖惩挂钩

将分公司年度利润和上交款与分公司机关的管理人员工资奖金挂钩。对完成上交款的单位按规定给予发放全额奖金，无法完成上交款的单位不予发放奖金和下调工资。对工程结算，清欠款、管理费用、财务费用、营业收入资金回收率和负债率等辅助指标进行考核，根据完成程度按比例奖惩。

二、分公司层面项目资金内部控制

（一）报价前预测分析

组织预算和技术人员对施工图纸进行审阅，了解生产工艺情况，通过计算工程量列出项目所需的设备材料清单，组织技术和材料等人员对材料和设备进行询价，预测施工成本和项目利润，详细编制各专业的报价清单和对应的成本支出，编制预算工程清单和报价汇总表，分析各项收支节余情况，通过清单分析防止项目投标报价漏项，防止主观盲目投标，低价中标。

（二）项目保证金方式

一是投标保证金方式。项目投标时通常需要交项目总价的10%作为保证金，施工单位应采用银行提供的投标保函方式，保函保证金一般为保函额的8%左右，减少现金支付，另外投标保函应尽量采用银行标准格式，做到及时提供和减少风险。二是履约保证金方式。项目履约一般需要交项目总价的10%作为保证金，施工单位应采用银行提供的投标保函方式，保函保证金为保函额的8%左右，如果按业主要求的见索即付的保函格式，也需要补充索赔限制条款，应采用封口保函方式，到期按时收回履约保证金，避免开口无限期保函导致的保证金长期质压而无法注销收回。

（三）成立项目组织机构

（四）项目签订后实施

一是对于EPC（设计采购施工）项目，项目组织机构应做好项目的设计优化和施工方案的优化，以便降低成本支出。二是组织相关人员对施工图进行详细会审，对项目经理部、施工员和相关人员进行技术交底和经济交底，细化施工组织方案，制定项目所需的人力、材料、生产设备等计划。

（五）下达项目经济责任指标，按成本降低额发放奖金

实行项目经理为主的经济责任制，对资金收支风险点加强管控。项目部应做好施工组织实施，精减人员提高效率，控制不必要的成本费用开支，但必须配备安全帽、安全网、工作服、工作鞋等安全用品，支付必要的财产保险和人身意外保险等。

根据承接的中标价，以内部测算的施工成本为依据，制定项目经济责任制利润指标和资金回收指标，确定计奖比率。项目部月度按实际完成的工作量收入扣减成本费用和资金利息后的工程成本降低额为基数计算奖金，以实际完成的工作量计算工程款回收率，对项目部资金回收及时达到要求给予发放奖金，形成拖欠款的减发或不发奖金。

三、项目部层面实施资金内部控制

（一）施工前的准备

项目部组织施工技术等人员进行图纸详细会审，组织施工场地的勘测，解决用电用水、临设道路等，安排具体施工方案，根据报价清单进一步分析细化材料设备采购用量，人工机械用量，测算项目更具体明细的资金收支节点流量，测算项目的总收入、总税费、总成本费用、项目总利润，并按目标进行内部控制。按月计算资金收支计划进行节点控制，保证工程资金的回流。

（二）工程收入方面

一是预收工程款。在合同谈判中，应将备料款预收或工程款预收列入条款，保证项目准备和前期施工资金的需求、减少自筹资金的投入量。二是收取工程进度款。首先要控制好工程进度和工期质量，根据完成工程量按时填报工程进度价款单，及时报送业主。项目经理按合同规定确认工程进度价款单，每月及时收回进度款。三是收取工程签证款。项目施工中变更和增项客观存在，变更前首先应有业主的书面通知，施工完毕应以书面形式注明数量和金额，向业主有权人签证并盖章。需要有合同条款才能收取款项的应及时办理补充合同，避免垫付项目变更和增项所支付的现金和事后纠纷。四是收取工程结算款。工程竣工后应立即办理工程结算，业主需在合同的规定期限内审定结算总价，项目经理应跟踪落实结算的审定，回收工程结算款项。对不按合同条款及时审定结算的业主，工程不予交付使用。五是收取工程竣工验收款。工程项目交工验收合格后，除按合同规定预留质量保证金外，剩余工程款应全部回收。六是回收工程质量保证金尾款。质保到期及时向业主收回最后尾款，如遇无故拖欠款的业主，应采取法律诉讼等手段清欠。

（三）工程支出方面

一是支付供应商的材料和设备款。应对施工总承包项目进行优化设计，降低材料设备支出。列出材料设备清单，选择合格供应商。应采用分期付款、银行或商业承兑汇票等付款方式，并应留足质量保证金，减轻现金支付压力。按合同严格验收材料的数量和质量后，由现场经办人确认签字，项目经理复核上报审批后按时付款，保证及时到货不延误工期，材料耗用应严格根据计划清单实行限额领料，剩余材料应及时办理退货。二是支付分包工程款。按合同规定验收工程量，按合同条款比例及时付款。分包单位提交结算书时，施工员应审核工程量，预算员应审核单价与总金额，并与施工清单对比分析，核减多算的工程量和的虚高单价金额。三是支付劳务班组款。应下达施工任务书，合理调配劳力，按合同规定实行计件工资结算。

（四）实行项目资金月度分析制度

工程项目部应做好工程款回收支出风险管控，每月应对各项目资金收支状况进行分析。一是建立工程款收支台账，每月盘点已完成项目工作量、已收工程进度款、应收的工程款，核查已支付的工程成本、应支付的分包工程款和材料款发票收取情况。对工程欠款风险进行定期分析，制定清欠措施。二是每月盘点尚未施工的工程量，做好次月施工和资金的安排，对项目资金计划与执行偏差较大的应进行工料费分析。三是每月已完工程进度的工程量、工程中间验收记录、工程变更签证等都要有具体数量和金额，并由业主有权人确认。项目竣工须归集好竣工档案，及时提交工程结算，并催促业主审定及确认结算金额，确定应收取的工程尾款。四是建立资金风险点预警控制分析制度，当项目营业收入回收率低于合同风险控制点时，重点进行专项分析，找出主客观因素。当项目营业收入负债率高于风险控制点时，应分析是否因拖欠分包供应商单位的款项、拖欠劳务班组工资等影响了工程进度和质量，从而影响了总包方工程资金按时回收。