目前国内的成本管理实践主要表现为对作业成本法、标准成本法、战略成本管理的运用及其之间的整合。一些产业比较单一的企业通过有效运用这些成本管理方法在降本增效方面实现重要突破。但因为每种方法的特点不同，适用的企业类型也不同，涉及不同行业、技术水平、规模、组织形式的多产业化集团公司只有借鉴不可照搬。为实现精细化发展，中海油能源发展股份有限公司（下称海油发展）创新性地构建了基于标准业务单元的成本方法（Standard Business Unit Costing，即SBC），成为成本管理的有效工具。

一、SBC的产生背景

海油发展是中海油所属的业务复杂、组织层级庞大的二级集团公司，其下属的十二家专业公司产业领域包括工程建造、制造业、技术和综合服务、租赁服务、销售服务、科学研究等。近几年海油发展在经济全球化步伐加快、通胀居高不下的复杂经营环境中高速发展，成本压力日益增大，成本管理薄弱环节和深层次问题逐渐显露出来，主要表现在以下方面：一是看不清。传统的成本核算方式难以清晰体现成本在各业务环节的真实分布，导致成本信息准确性不高、可用性不强。二是管不住。成本分析流于形式的多，体现管理改进的少，缺少持续地对成本管理进行改善的长效机制。三是想不到。业务单位的标准化、公共成本分摊原则和方法、成本信息收集和统计等问题如何解决没有头绪。四是说不过。责任归属不清，成本管理过于依赖财务部门，业务部门参与不够，成本失控时，缺少理性判断和改善策略建议。这种管理状态下的成本信息数量及质量都不能满足需要，及时性、相关性、准确性均有所欠缺，无法支持管理层的经营决策。

目前学术界及企业界对于成本管理的研究及实践案例为海油发展的成本管理提供了启发和参考，但各种成本管理方法本身的适应性缺陷使其难以满足产业多元化集团公司的管理需求。公司难以通过对某种成本管理方法照抄照搬或适应性调整后直接采纳，迫切需要结合自身的多产业特点及管理需求的成本管理方法。

2008～2014年，在企业管理层大力推动下，海油发展财务部门和业务部门联合项目团队通过管理调研、现状梳理、方案设计及实践检验等，构建了基于标准业务单元的成本管理方法并在实践中成功应用。

二、SBC的内涵和特征

SBC的核心是以细化的标准业务单元作为成本核算、分析和管理的对象，以此归集直接成本的同时，依据成本动因分摊间接成本费用，最终形成基于标准业务单元的收入、全口径成本、利润等多维度分析体系，支持公司的成本战略和经营战略。所谓标准业务单元是指紧密结合产业特点和管理需求，将集团公司所属的各产业按照层级进行细分的结果，如制造业的产品、服务业的服务类别、建造业的项目等。

基于SBC建立的企业成本管理体系具备“六化合一”的特征，充分响应多产业集团公司精细化管理要求。六化包括：业务标准化指梳理各级业务类型，清晰界定业务范围，将业务类型及其业务单元标准化、固化；核算规范化指基于不同的产业特点，分类制定成本核算办法；流程信息化指将标准业务单元、成本动因分配等固化在信息系统中，通过后台参数的配置固化成本管理流程；统计正常化指在业务部门设置财务代表，专职于不同成本的统计和预算，保证成本统计按标准内容、规定时间常规化进行；管控责任化指强化班组建设，分解成本管控的责任目标至班组等最底层的业务单元，保证管控责任落地；改进持续化指建立成本管理制度，规范管理体系及信息系统的持续改进机制，保证成本管理体系持续优化。

三、SBC方法的核心要素

(一)梳理构成要素，明确标准单元

基于集团公司的业务特点和管理要求，选择恰当的成本管理“标准业务单元”，即确定成本管理的“积木块”。划分标准业务单元的原则是被选作标准单元的同类业务应具有类似或相同的企业资源投入和业务模式，并具有类似的、构成相对稳定的成本要素，同时，综合考虑实际操作中的组织结构，以及在财务核算环节设立成本单元与标准单位的对应关系。具体划分时根据管理需要和业务经营的特点有所区别，例如工程类以项目、生产类以产品、服务类以活动作为标准单元。

（二）创建量化公式，构建成本模型

针对每一细化标准业务单元，创建成本要素与动因之间的数量化成本计算模型，提出分项构成成本的计算方法，明确其中可标准化部分定额类型。面对多产业，应结合各产业的成本结构特点及管理重点分别构建模型。基本模型为“Y=AX+B+C”（Y为总成本，X为产量、服务的工作量等变量），直接成本A、间接成本B和期间费用C全部分摊至核算对象。其中，直接成本可以清晰地锁定；间接成本以产出为导向，遵循谁受益谁承担费用的原则，依据经营活动的业务量进行分配；管理费用中的业务支持类支出按照不同业务类型的收入分摊，而公共服务类支出按照受益单位员工人数分摊。

（三）累积历史数据，建立要素定额

分产业建立成本模型后，应收集、采用连续3～5年的历史数据信息测算标准成本模型，并逐年建立成本管理数据库，内容包括标准单元库、成本模型库、成本核算库、成本定额库。成本定额应依据标准责任单元的历史成本数据，并经剔除非常规影响进行修正，且责任部门定期根据外部环境的变动进行维护。最终形成的定额数据将作为核算及管控的标准成本（也可以用于商务谈判定价的依据）。

（四）借助信息化系统，构建分析表格

为提升管理效率，应将SBC的成本管理思想、方法和成本模型借助信息系统落地。对于已经建立了ERP的企业，通过成本中心、WBS（项目）、内部订单（服务）、成本控制生产订单（生产）等归集各级标准业务单元成本，并通过分配模型，将间接成本和期间费用进行分配，以获取标准业务单元的全口径实际成本，然后结算到获利分析模块，获取标准业务单元收入、成本及获利情况的多维度分析报表。多维度的成本分析体系既可以实时监控、分析成本管控效果，又可以为领导层决策及业务管理提升提供依据。

（五）再造业务流程，强化成本考评

SBC明确了非财务部门在公司成本管理中的重要职能，强化了不同业务单位在成本管理中的具体责任。企业应再造信息收集、应用和分析流程，建立责任体系。各业务单位应设立同时熟悉业务和财务的成本专员，掌握成本管控的关键。为固化管理流程和要求，企业应建立制度体系，实施适当的考评以激励各责任单元落实SBC，并引导其对于管理中存在的问题及时地分析、调整、优化。

（六）工作循序渐进，管理持续优化

SBC的建立应循序渐近推进，在应用中持续优化管理。在实施初期，应“以理念灌输为基础，以方法建立为核心，以速见效果为目标”，粗放式划分标准业务单元，根据公司管理实际和数据信息可得性，级次可以只到二级或者三级，类别可以按主营业务大类划分，但随着SBC的建立，企业可以根据管理理念、核算水平、管理能力等条件的逐渐提升，持续、动态地细化标准业务单元，直至达到作业层次。

四、SBC应用案例

五、SBC的扩展性应用

SBC除了满足多产业化集团公司成本管理的需要，也可以与其他管理工具选择性融合，拓展其应用范围和深度，为公司战略实现提供更多支持。

一是作为产业价值分析的基础，成为价值链管理中的重要一环。标准化的业务单元作为成本核算和管理的对象，可以将管理的触角延伸到最下层的业务层面，如班组。业务人员广泛、深入的参与将有利于从增值作业的角度，探寻提升价值链的最优方法；通过流程优化、管理提升、工艺调整等实现成本节约，而不是单纯地成本压缩。

二是将管理对象下沉至标准业务单元，成为企业精益管理的新起点。将成本核算细化到标准业务单元的同时，将企业的收入、税金、成本、费用也按标准业务单元进行核算和管理，形成的标准业务单元毛利等信息将为企业精细化管理提供依据，为产业塑造提供参考，促进企业提升精益管理水平。

三是支持预算管理，解决了成本编制和成本控制的部分难题。在预算管理方案中建立与SBC匹配的维度，成本管理与预算管理即可实现无缝整合，逐年累积的实际成本数据及最终形成的标准成本数据，将可以直接做为成本费用预算编制和审核的依据，大大提升成本预算目标的科学性、先进性和准确性。

四是完善的成本责任中心和成本目标管理体系，为责任会计推行奠定基础。企业在梳理标准业务单元、构建成本模型时就设定了成本管理责任单元，并制订了责任指标，将责任单元及责任指标细化到一定程度，即直接升级为责任会计中的责任中心。

责任编辑 刘良伟