1999年，按照有关规定，全国56家科研院所同时从事业单位改制为全民所有制企业。从改制起，国家即终止对各院所除离退休人员外的全部补助。A单位是此次改制的科研院所之一，改制之后经历了发不出工资、人才大量流失等困境。但从2008年起，A单位经过一系列改革，探索出一条适合于自身发展的道路，实现利润连续7年增长且平均每年增长52%的较好经营业绩。在A单位各项改革中，绩效管理的改革和持续完善是A单位的关键措施。

（一）绩效管理体系设计的原则

一是增强企业活力，鼓励员工创造价值。摒弃“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配方法；贯彻“干部能上能下、员工能进能退、工资能升能降”的绩效原则；实现“价值导向分配，多贡献多得，少贡献少得，不贡献不得”的目标。鼓励员工在企业内部创新、创业、创造价值。

二是尊重知本，鼓励科研持续创新。科研能力是A单位核心竞争力和可持续发展的源泉，因此，绩效体系的设计从方方面面体现对“知本”的尊重，对知识型人才的尊重和对科研持续创新的鼓励。

三是政策连续，稳定员工预期。A单位虽然对绩效政策进行持续优化，但“价值导向”的基本绩效原则保持不变；关键绩效指标和绩效考评、绩效分配方法保持一定的稳定性和连续性，从而稳定员工预期，保护员工对单位绩效政策连续性和执行力的信心。

四是和谐发展，做好各种平衡。绩效体系应兼顾企业的和谐发展，做好各种平衡，处理好以下各方面的关系：“效率与公平”的关系；“历史贡献者、当前贡献者和未来贡献者”的关系；“短期生存与长远发展”的关系；“企业发展与社会发展”的关系等。

（二）绩效指标设计

1.平衡财务指标与非财务指标

2.财务指标中强调“现金为王”

部门绩效工资主要与部门每个项目的现金利润挂钩。选取现金利润而不是会计利润作为绩效基数，主要是出于对“现金为王”理念的深刻认识。之所以核算到每个项目而不是每个部门，是为了保证经营的最小单位能真正赚到钱。为此财务部门专门开发一款软件，以保证及时计算和监控每个项目的现金利润。A单位对现金的重视还体现在另一个方面，即：要发放绩效工资，必须保证在年底决算前部门可结算项目资金余额之和，足够同时上缴现金利润及发放绩效工资；原则上不允许向公司贷款上缴利润和发放奖金。极端情况下，即使会计利润很高，如果账面没钱，到年底也不能参与决算，那么整个部门当年绩效工资即为零。

另外，为了激励各部门加强对应收账款的回收，对于3年以上账龄的应收账款，全额扣减部门可上缴利润，直至收回应收账款的年份返还。对导致单位应收账款超过可诉讼时效且已不能收回的责任人，必须按一定比例赔偿损失的应收账款。

（三）薪酬绩效构成

A单位每位员工的薪酬主要由基本工资和福利、岗位工资、绩效工资三部分组成。基本工资和岗位工资构成职工缴纳社保、公积金和年金的基数。基本工资和福利比较固定，且每位员工相同，比重较低；岗位工资和绩效工资因人因业绩而异并进行动态调整。

岗位工资根据所属类别和等级发放，分专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三种类别，每种类别设置12个等级，每种级别明确了相应的资质要求。三种岗位类别是为三种不同职业通道而设，最有特色也是A单位最重视的当属专业技术岗位。专业技术岗位工资等级体系的设计彰显了A单位对科研持续创新的追求。专业技术岗位人员在申请岗位工资升级时，必须提供相应的科研业绩支撑，比如主持和参加科研课题或工程项目、获得科技奖励、主持开发的产品、发表的论文、编写的标准、发明的专利等。不仅如此，对于取得技术四级以上岗位等级的技术人员每年还要实行动态考核。必须在以第一作者发表A类期刊论文，排名第一发明专利、排名第一发布国家或行业标准等业绩当中至少实现一项，否则次年将下调专业技术岗位等级。

如果说岗位工资侧重于尊重知识和创新，那么绩效工资则以尊重市场为原则，衡量的是科研成果转化和被市场认可程度。绩效工资体系是A单位绩效管理体系中较有特色的一部分，A单位每年以1号文发布当年目标责任制考核办法，明确当年全单位在各领域的绩效目标和对各部门的具体要求及考核办法。

（四）绩效分配经验

1.让员工的贡献看得见、摸得着、数得清

业务部门每位员工根据单位相关规定和本部门分配办法，基本可以计算出自己一年的工资，知道自己努力到什么程度，给单位创造了多少价值，就可以分得多少回报，基本可以做到“我的工资我做主”。

2.尊重和鼓励企业家精神

为了减少代理成本和鼓励企业家精神，让部门负责人找到内部创业和“合伙人”的感觉，部门负责人工资与部门现金利润挂钩比例较高。因此，一个绩效较好的部门负责人或者优秀业务人员的薪酬超过企业领导的可能性很大，但A单位领导能坚决兑现绩效，从而在企业内形成较好的示范效应，也为单位留住了优秀人才。

3.鼓励提高人均产出价值

按A单位的薪酬分配方案，各部门现金利润确定，可分配的部门工资总额即确定，跟部门有多少员工没有关系。因此部门人均创利和人均工资成正比，部门要保证人均工资在行业中具有竞争性，必须着力于提高人均创利。在绩效分配体系的引导下，业务部门会自动权衡每年的人员招聘计划，减少盲目招人；会自动梳理价值链，考虑低附加值业务是否外包。

4.物质奖励与精神奖励并重

A单位大部分职工可归为知识型人才。对于这些知识分子，物质奖励当然重要，但精神奖励也不可或缺，有时候甚至更加重要。A单位从各方面表现对知识分子的尊重。在物质上，A单位追求核心科研人员的平均薪酬水平在全国，而不仅仅是本地区的同行业中具有竞争力；在精神上，不遗余力地为做出突出贡献的人才争取荣誉、奖励和社会地位，选标兵、树典型、写书立传，在单位和社会上进行宣传和推广。对于优秀在职员工，除了物质奖励外，还有可能获得更多的培训和学习机会。对于退休的高工、老专家，只要他们身体允许可以长期返聘。

（本文第一作者系全国会计领军〈后备〉人才企业类八期学员）