（一）存在的弊端

1.行政上过多的干预削弱贷款管理，影响贷款质量。由于各成员单位不能独立对外融资，资金周转困难时只能向资金结算中心贷款。资金结算中心作为企业集团的一个直属部门，其贷款的审批和发放环节缺乏严格的风险管理，大多数情况下贷款既无担保、又无抵押，直接由集团领导决定是否放贷，对贷款单位的财务状况、贷款用途和经济效益考虑不充分。当贷款单位经营状况欠佳、资金周转不灵时，容易产生呆账、坏账，进而影响到其他成员单位的正常用款，打击成员单位存款的积极性，甚至会导致集团资金链条的断裂。

2.稀释了成员单位的自有资金使用权，损害小股东利益。成员单位资金归集至集团后，其使用需要经过一定的审批程序，由于大部分成员单位是实行独立核算的企业法人，其重要资金资源受控于集团结算中心而非直接控制，稀释了其自负盈亏的责任及自主经营的权益。加之集团控股的子公司股权呈多元化，集团从这些公司归集资金，事实上也可能使小股东的权益受到侵害。

3.内部资金调配不尽合理。结算中心各成员单位财务上独立核算，在生产经营过程中都需要得到结算中心的支持，但受多种因素的影响，结算中心在调配内部资金时有时会显失公平，内部公平合理的借贷机制一旦缺失，成员单位的资金使用就会受到掣肘，不利于企业经营管理，严重者甚至可能导致部分成员单位力图摆脱集团结算中心的监控，将少量资金留于非合作的商业银行，使部分资金游离于体系之外，损害集团的整体利益。

4.增加税收负担及涉税风险。不管是结算中心向成员单位收取贷款利息，还是成员单位从结算中心取得存款利息，根据目前我国税法相关规定，都需按规定计算缴纳相关税费，这在一定程度上增加了企业集团的税务成本。有的结算中心统一对外融资再转贷给成员单位，为合理规避税收，将此业务作为统借统贷处理，但统借统贷业务有很多限制的规定，若企业与税务机关缺乏沟通，极有可能引发涉税风险。

5.难以客观公正地考核评价结算中心业绩。结算中心既要履行结算、信贷、投资管理职能，还要从资金管理中提炼更多有价值的信息供管理层决策使用，但目前的绩效考核制度还未能充分调动其积极性与主动性，也未建立一套行之有效的自我监督程序和方法。

（二）完善措施

1.建章立制，落实到位。集团需制定完善的资金管理制度，包括账户管理制度、备用金管理制度、资金预算管理制度、资金会计核算制度、信贷管理制度、结算中心岗位职责等，不断规范结算中心工作流程，充分利用企业ERP系统，加强制度的执行力度，最大限度地减少人为因素及行政干预。

2.加强内部管理，提高工作效率，确定科学的考核机制。资金结算中心的功能定位不能局限于完成资金预算、结算、信贷等工作，还应收集从各方面得到的资源信息，深入分析并及时反馈。结算中心人员应掌握成员单位的经营、财务状况，了解其资金使用动态及合理性，制定合理、高效的资金使用方案，盘活集团资金。再者，应利用集团ERP系统，简化不必要的审批环节，实现财务核算、资金管理及全面预算管理一体化。对结算中心考核时应尽量依据量化指标进行，一方面要考核其创造的经济效益，另一方面还应考核其服务的质量，充分激发结算中心人员工作热情，促进工作水平的不断提高。

3.合理调配内部资金，加快资金周转，控制贷款规模。结算中心应根据各成员单位对资金的实际需求及产生的经济效益，将资金在集团内部合理调配，充分调动成员单位资金管理的主观能动性。结算中心不能仅将成员单位是否具备偿债能力作为是否贷款的唯一标准，信贷政策还应当符合集团的发展战略，贷款政策应该既向经营良好、偿还能力强的成员单位倾斜，以获得更好的效益回报；又要适当对资金周转暂时困难但前景看好的单位给予特殊扶持，帮助其渡过难关。同时，结算中心应有效控制贷款发放规模，以存定贷，根据归集的存款及外部银行的授信状况决定贷款规模。

5.利用资金集中优势，拓展融资渠道。集团成立结算中心对成员单位的资金集中管理，进一步提升了资金管理效益，集团资金存量及流量得到改善，整体实力及信用等级得到提高。集团发展需要更多资金的注入，集团应稳步扩大资本市场融资份额，拓宽融资渠道，以直接融资为主，辅之于间接融资，建立合理的信贷结构。一方面应加强与合作银行谈判，争取更加优惠的借款政策，降低融资成本；另一方面可利用境外贸易及自由贸易区优惠政策，积极开展境外融资。

6.发挥集团资源的整合优势，在分权的基础上适度集权，调动成员单位管理层的积极性。结算中心各成员单位都是独立核算的企业，集团如果对成员单位的日常工作干涉过多，会削弱集团整体管控功能，降低成员单位的积极性，不利于集团的长远发展战略。结算中心应在分权的基础上建立集权管理，将资金管理、分配、运用统一归属于结算中心，形成自下而上、上下结合的多层次决策路径。根据重要性原则，集团在分配财务决策权限时，应按照该项决策所涉及的资金额度是否超过规定限额及所获得收益占成员单位预期收益的比例，判断是由成员单位自己做出决策、还是上报集团。由此结算中心可将集团财务管理的重点放在战略管理上。

7.加强对结算中心的监督与审计。为满足集团不断发展的管理需要，保障结算中心不断改进其职能定位,完善其运作机制,需要对其加强监督与审计。从功能上,实行经营审计与制度审计相结合；从时间上,做到定期审计与不定期审计相结合。完善结算中心经营管理机制,杜绝日常经营中的“主观”因素,提高集团整体经济效益。

责任编辑 张璐怡