近几年由于国家加大基础设施投入，基础设施建设得到长足提升，特别是高铁和城市轨道交通建设迅速发展。在发展的同时，也给建筑行业带来一些不容忽视的问题，如国家层面法律法规滞后、少数地方政府基础设施投资资金未落实、部分建设单位诚信缺失和建筑企业内部管理重视不够等原因，导致建筑行业应收账款和存货（以下简称两金）余额持续攀升，对建筑企业集团财务状况、资产质量、经营成果和现金流量造成较大影响，财务风险日益显现。如何对存货特别是已完工未结算款项进行清收、对建设单位已确认的债权进行清欠（以下简称双清），顺利实现两金向现金流转变，已成为建筑企业集团当前乃至今后的重要工作。笔者结合国务院国资委下发的《关于中央企业开展两金占用专项清理工作有关事项的通知》的要求，从企业层面探讨构建一套行之有效的事前、事中和事后的双清管控体系。

一、双清事前防范管控体系的构建

双清事前防范管控体系的构建包含信用体系建立、投标源头的风险防范等工作。

（一）健全资信档案，掌握诚信经营状况

对建设单位进行资信调查是建筑企业集团进行工程项目投标前先要进行的工作，主要包括以下方面：一是调查内容。建筑企业在投标前对建设单位资信特别是首度合作的建设单位资信应进行充分调查，包括开发项目的真实性、建设单位基本情况、项目资金的来源以及到位情况、以往经营业绩、履约能力以及社会信誉等各方面内容。二是调查途径。实地走访建设单位，了解企业性质、注册资本、主要管理人员等企业信息以及是否存在后续项目等；利用公共信息资源查找，包括通过政府管理部门和司法部门、媒体等途径得到有关建设单位以往资信记录、纠纷处理和相关评价等。

（二）科学投标决策，严格合同审批程序

建筑企业集团除了要做好资信管理体系建立、风险识别和评价外，还应对投标进行科学决策，从源头上控制由于投标所引起的双清风险发生，具体做法是：（1）择优选择。应结合市场分析和企业实际情况，重点从控制工程项目资金能否按期足额回收风险的角度确定企业参与投标的重点项目和区域，明确什么样的项目可以参与投标，什么样的项目不能参与投标，并将其作为判断能否参与投标的基本依据。（2）严格审批。对是否参与投标应明确决策权限和程序。对营销部门提出的拟参与投标的项目，应由财务部门会同法律事务等相关部门在充分研究招标文件的基础上，对项目包含是否垫资、现金履约保证金、工程款支付比例和计价周期等财务风险情况进行分析和评估，并将分析评估结果作为投标决策的重要依据。

合同能够约束双方的行为，因此，签订的建设施工合同是否完善，对项目未来包含双清等的风险具有重大影响。一是完善建筑工程合同条款。工程项目中标后，建筑企业集团与建设单位之间一般会有一个复杂的合同谈判过程，应将减少或避免包含双清在内的风险作为合同谈判的重点。二是严格合同评审制度。与建设单位多次沟通谈判后达成的初步合同，应在正式签订前由企业组织法律、财务、工程和工程经济等专业人员对合同各项条款进行严格评审。评审发现合同可能存在的风险和不完善的地方，应进一步与建设单位进行沟通，最终达成双方都能接受的条款。

（四）提供支付担保，防范支付提供风险

建设单位支付担保是保证人依据《中华人民共和国担保法》为建筑企业提供的、保证建设单位按照合同规定的支付条件、如期将工程款支付给建筑企业的信用担保。如果建设单位不能按合同要求支付工程款，将由保证人负责向建筑企业履行支付责任。

（五）执行合同交底，掌握合同相关条款

建设施工合同签订后，应由经办部门负责下发合同书面交底通知，要求各相关部门和单位负责人在指定时间、地点参加合同交底会。同时，经办部门应根据合同性质，事先准备重点交底的内容。工程经济部门应特别关注建设施工合同有关分部分项工程验工计价规则、验工计价周期、隐蔽工程量确认、调概索赔等相关重点内容；财务部门应特别关注建设施工合同有关工程款回收、履约保证金或保函收取、工程款拖欠相关条款等重点内容；法律部门应特别关注建设施工合同有关工程款验工计价、支付违约处罚以及如何通过法律程序催收债权等重点内容。

二、双清事中动态管控体系的构建

双清事中管控体系的构建，包含施工准备、施工过程直至工程竣工整个过程。

（一）建立预算管理机制，层层落实双清目标

一是目标制订。一方面，应依据企业年度会计报表反映的应收账款余额，结合当年新增工程等情况，拟定当年清欠目标；另一方面，对期初存货中的已完工未结算数额以及对房地产期初存货，应在分析的基础上，结合对资产负债率管控的要求，拟定当年存货清收目标。一般情况下，当年工程款按当年新增营业收入的90%确定回款额；历年工程欠款，按年初余额的70%确定回款额。二是层层分解。以“谁形成的债权谁清理”为原则，层层落实到所属单位和责任人。按定人、定责、定任务、定时限、包成效的“四定一包”责任制进行落实。同时，通过下达清欠责任书，将双清工作与各单位、各部门绩效考核挂钩，提升双清管控效果。

（二）切实履行合同义务，降低应收清欠风险

全面履行建筑工程合同的各项义务，是双清工作顺利进行的基础。项目部应按建设工程施工合同中确定的工期，按分部分项工程完工节点，安全、保质完成规定的工程量。只有全面履行合同规定的义务，建设单位才无理由不按期验工计价和不按期支付工程款。同时，应优化工程施工方案，合理安排工期；对因建设单位原因造成工期滞后以及设计变更而增加的工程量，应得到建设单位和现场监理确认。特别是在全面履约过程中，应做好以下三个方面的工作：一是关注施工进度。按合同规定施工进度，科学有序组织施工，当发生可能进度延误时，应采取对应措施；对因建设单位原因可能造成工期延误的，应加强与建设单位的沟通，及时办理相关确认手续。二是关注工程质量。依据合同约定验收要求，自检、接受建设单位和监理工程师质量检验，确保工程质量，不要因为工程质量使建设单位找理由延期支付工程款。三是关注竣工结算。依据设计变更等因素，及时提出增减工程量报告，变更工程造价，办理工程竣工结算，结清工程款。

（三）实施日常动态管理，延伸双清管理链条

（四）构建预警管理制度，强化各层管控力度

双清预警管理是指利用工程经济、财务有关数据对存货、应收账款相关指标进行计算分析，从而提前发现双清存在的风险。可通过对应收账款、已完工未结算之和与营业收入之比、已完工未结算与近三年主营业务收入比率等相关指标设置临界值，当计算出的某指标超过临界值时，就对其进行预警，实行重点监控，并采取应对措施。特别是出现建设单位未按合同付款、结算拖延等偏差，应立即根据偏差程度，提升管理层级，加大管控力度。一旦上升到风险管理级别，就应对应收款项风险进行分类量化评价。根据建设单位性质、规模大小等划分为A、B、C、D四个不同资信等级，然后根据欠款金额大小和时间长短建立风险识别标准，按风险程度不同分为“蓝、黄、橙、红、黑”五个级别。橙色等级以上风险由下级单位管控，橙色、红色风险由一般集团所属成员单位经理层管控，黑色风险由集团经理层管控，明确责任人、责任领导，签订风险管理责任书，及时制定应对方案，确定风险控制目标及完成时间，确保回款风险受控。

（五）提前谋划保证金清收，确保经营成果实现

一是落实责任。应明确项目经理是应收质量保证金的第一责任人，即项目经理在项目完工后，不管调离到企业内部哪个岗位，其仍然是负责清收质量保证金的责任人。二是提前谋划。企业应明确工程管理部门和财务部门负责监控应收质量保证金回收的时间和金额，项目部解散后，应及时向上述部门移交包含应收质量保证金在内的相关资料。在工程质量保证金到期前，上述部门相关人员应及时通知原项目负责人，跟踪建设单位发现的合同规定由于施工存在的质量缺陷问题，提请建筑企业安排专人对缺陷问题及时修复或委托建设单位进行修复，做到不留尾巴，从而实现质量保证金到期回收的目的。

（六）加强双清基础管理，健全相关管理制度

一是健全双清管理制度，明确各部门的职责、内容、责任人，确定双清的考核和奖惩措施，将领导层薪酬支付与双清管理工作挂钩。二是加强基础资料的管理。建筑企业在履行合同过程中对证据的收集，包括与工程质量、工程进度、工程款支付、隐蔽工程、监理签认、工期安排等方面的往来信函、传真、会议纪要及电子邮件等，应及时进行登记保管。同时，一旦发现合同关键条款约定不明确或没有约定，双方应协商签订补充协议，减少合同履行过程中的纠纷。由于项目部与建设单位联系较为密切，建设单位所有指令基本上是直接传递给项目部的，因此，项目部双清台账登记管理尤其重要，对清理清收执行必须建立定期统计分析、情况通报等工作制度。以上这些资料的管理也为日后纠纷处理提供有力支撑。三是月度报告制度。双清目标下达后，必须掌握目标的完成情况，跟踪重点、难点目标进度。建立一套完整的应收账款和存货双清管理月度报告制度，包括项目应收款项的合同条件、动态信息、清欠责任落实情况、清欠及回款责任额完成情况四个方面的内容，定期剖析清欠过程中存在的问题并提出解决方案。

三、双清事后补救管控体系的构建

双清事后管控体系的构建包含建设单位拖延建筑企业工程款、应收已到期质量保证金以及项目调概索赔确认和清收等。

（一）做好变更索赔管理，提升项目盈利水平

一是变更索赔谈判。在谈判时，要做到观点鲜明，要求有理有据，根据对方侧重点不同提供不同的解决方案，对证据确凿的部分要进行重点阐述，从而找到一个双方共同认可的解决方案。二是变更索赔提报。工程施工中一旦出现增加合同外工程量增加、隐蔽工程量等索赔情形时，应在第一时间提出索赔方案，经现场监理签字确认，并在合理时间内将变更索赔报告上报建设单位，报告应简明扼要地分析变更的原因和对企业造成的影响，同时应事先确定索赔金额，依据充分，计算准确。三是变更索赔跟踪。建筑企业上报变更索赔报告后，应适时关注变更索赔事项受理进展，也可主动要求建设方派人到现场核实，积极推动变更索赔工作。如变更索赔方案批复后，应及时进行清收。

（二）联合运用各种策略，多措并举清收清欠

（三）构建双清评价体系，实现双清闭环管理

双清评价管理就是对整个管控体系所实施的闭环管理。一是资信后评价。资信后评价包括（但不限于以下内容）：建设单位对工期及工程质量的要求是否超过合同规定；建设单位是否存在不按合同规定强迫要求建筑企业赶工期的现象；是否存在不按合同约定降低工程应付款支付比例的现象；质量缺限期到期后，是否存在延迟或设置障碍不支付质量保证金等其他问题。具体来说，后评价时可通过对每一个指标赋予权数，并根据建设单位的实际情况按1~10的等级赋分，权数乘以所赋的分值，就得到对该建设单位的评分，权数乘以10得到最大评分，用建设单位评分除以最大评分所得的百分比则表示该建设单位的综合资信水平。通过对建设单位资信进行后评价管理，可以为各级企业领导层今后是否参与该建设单位或该区域投标提供决策依据。二是对内部双清进行综合评价。对项目双清工作的评价，可使建筑企业从中提炼出值得推广的好做法或成功经验，也可以从中发现教训和问题。对项目双清的综合评价，可以根据项目双清工作总结、签订的责任书、相关财务报表来开展，通过设定定性和定量指标，综合评价项目双清工作，以推动建筑企业集团整体双清工作的提升。

责任编辑 刘黎静