应收账款管理一直是企业管理的重点和难点问题。传统应收账款管理方法和手段已难以适应当前的现实需要，迫切需要从管理会计视角构建一种新的应收账款管理控制与绩效考核体系。

一、当前应收账款管理现状

近年来，企业愈加重视应收账款管理，应收账款管理流程越来越明确和详细，但由于各种原因，大多数企业应收账款管理效果不佳，其中主要问题如下：

1．管理理念落后。应收账款是在企业具体经营过程中产生的，与企业的营销策略和信用政策高度相关，是企业市场竞争战略的体现，而企业的战略背后是其经营理念和价值观。应收账款管理不仅是企业内部的事情，还与整个行业的发展前景、市场竞争对手以及整个社会的信用状况高度相关，而部分企业的应收账款管理仅对具体业务流程进行关注，未站在更高的角度进行审视。

2．内部管理体系不健全。一般而言，大多数企业都具备了较为完善的日常应收账款管理流程，能够从事前事中事后对应收账款进行管理（包括前期对客户情况的信用调查和信用评估机制）。除此之外，健全的应收账款管理体系还应包括科学的职能划分和组织结构设计、应收账款经营目标的确定、应收账款经营责任和绩效考核以及信息化管理手段建设等多个方面，尤其在应收账款经营目标的确定和经营责任和绩效考核方面，还存在很多误区和薄弱环节。

3．管理主体和经营责任不明确。在企业内部，与应收账款相关的主体很多，尤其对大型集团性企业而言，直接和间接相关的主体甚至多达几十个。对部分企业来说，应收账款的管理主体以及各自承担的经营责任并不明确，导致应收账款控制流于形式。

二、“315”应收账款管理体系框架

完善的应收账款管理体系应涵盖企业的内外部所有关键因素：从企业内部而言，包括目标、过程和结果；从外部而言，包括宏观经济形势、社会整体信用、行业发展前景以及行业竞争对手情况等。笔者结合徐工集团的企业管理实践，从管理会计视角提出“315”应收账款管理体系。限于篇幅，本文着重从企业内部介绍“315”应收账款管理体系框架。其中：“3”是指目标三平衡；“1”是指过程一闭环；“5”是指体系五基础。目标三平衡是应收账款管理的出发点和落脚点，管理一闭环是完整业务闭环管理的全过程，体系五基础是有效管理的基础保障，三方面相互关联，互为补充，缺一不可。其中，从管理会计视角来看，加强应收账款经营绩效的控制与考核尤为重要。

“315”应收账款管理体系框架简述如下：

1．目标三平衡，包括战略平衡、专业平衡和分级平衡。战略平衡是指企业的销售政策要与经营目标相吻合。具体来说，如果企业更多考虑其销售目标和市场规模，则信用销售政策必然宽松，销售信用风险高，逾期账款多，市场变化冲击大。因此，企业需要根据市场和经营情况，及时调整平衡点。

分级平衡是指不仅分子公司内部要有上下的平衡，集团层面对分子公司层面也要有相应的平衡。比如，集团要有明确的销售信用管理职能，对各下属单位销售信用风险管理要有有效监督、指导、评估和考核的管控职能。

2．过程一闭环。从事前事中事后对应收账款进行管理，包括前期对客户情况的信用调查和信用评估机制，也包括事中事后对应收账款绩效与责任的控制与考核（参见图1）。

3．体系五基础，包括组织架构、管理制度、业务流程、标准规范和信息系统，这是应收账款能取得良好控制效果的基础保障，以某企业评估结果为例，其主要问题见表1。

三、绩效控制和责任考核

加强应收账款的管理控制，企业必须设定规定动作，建立责任清单，明确反映各级经营者的应收账款经营责任，从体系、过程和结果等方面进行设计，通过责任清单将应收账款控制目标以及相应的经营举措层层分解到具体部门和责任人（参见表2）。其中责任清单应反映最关键的几项职责，明确规定经营者必须要开展的工作或采取的措施，数量不宜多，应简明扼要抓住“牛鼻子”，同时赋予一定的量化权重，日常考核与定期考核相结合。

经营者绩效薪酬与其责任清单履行情况直接挂钩，如综合考核结果是80分，则应获得80%的绩效薪酬。

在进行绩效考核的同时，还应加强应收账款各级经营者经营责任的追究，尤其对于国有成分为主的企业而言，这点尤为重要。对由于责任原因而产生的应收账款损失，企业还应在符合法律规定的前提下，制定相应的应收账款责任追究管理制度，加强对各级经营者经营责任的划分和追究。

四、应收账款绩效和责任的在线控制

企业应把应收账款管理的全过程纳入信息系统：一方面，通过固化流程、加强对应收账款的事前、事中、事后的全流程控制；另一方面通过物联网等信息技术的应用实时掌控经销商和客户所购买产品的状态，有利于加强对实物产品的控制，加速销售回款。

实施应收账款在线管理，需要贯通企业已经存在的信息系统，如CRM、ERP、BI（商业智能）信息系统；支持信息共享，避免形成信息孤岛。