不久前，由浙江省财政厅主办，杭州电子科技大学、浙江省总会计师协会协办的浙江省管理会计论坛在杭州召开。围绕“互联网+推动企业创新与变革”、“成本管理实践与创新”、“财务共享中心实践与创新”三个主题，浙江省本土企业、浪潮集团和中兴通讯的代表多角度分享了企业实践案例，清华大学教授于增彪、中国人民大学教授王化成等学者作了理论总结与点评。来自浙江省各级财政部门、企事业单位、科研院校等200多名代表参会并展开深入交流。

互联网+推动企业创新与变革

浪潮国际副总裁魏代森、浪潮集团通用软件有限公司项学乐、浪潮国际资金管理产品部经理王士勇分享了在互联网+时代浪潮集团的创新成果和典型案例。对于新形势下传统企业如何与互联网融合、真正落地“互联网+”战略，魏代森认为，互联网+企业，即企业的生产、运营、管理、营销、组织、人才等诸多方面需要用互联网思维重塑，互联、精细、智能是企业创新与变革的核心；互联网+行业的过程是传统产业升级的过程，众多细分行业可以通过去中心化、提供个性化服务的垂直模式，推动产业转型升级；互联网+财务将推动财务职能转型，财务管理从财务核算向价值创造的精细化、高效多能财务管控平台发展；互联网+ERP可以支撑管理会计信息化，混合云O2O应用模式是企业云化的最佳选择，既考虑企业私有云上的已有投资及核心数据安全可控性，又考虑公有云服务的资源弹性与业务敏捷性。

项学乐结合互联网+时代财务共享服务中心的发展，提出财务共享服务中心要从“服务型”向“管控服务型”转变角色。在财务共享模式下，如何保障集团管控强化纵向集中、横向一体化的深度管控，是当前大型集团企业面临的难题，而“管控服务型”财务共享借助共享中心的数据及流程支撑，纵向上加强对下属运营单元的管控力度，横向上向业务进行延伸，实现财务业务一体化，全面支撑集团企业的管理决策，为经营管理服务。在组织定位方面，“服务型”财务共享服务中心趋向成为独立运营的利润中心，将盈利性作为重要的业务发展依据；“管控服务型”财务共享服务中心主要面向集团内部进行业务扩展，强调业务的可靠性和稳定性，对于盈利性要求并不突出。在业务流程方面，“服务型”财务共享服务中心追求流程精简、优化，强调服务客户；“管控服务型”财务共享服务中心注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑。

王士勇围绕“以流动性管理为核心的运营资金管理解决方案”，介绍了新常态下的资金管理需求、营运资金管理价值与实践和浪潮资金管理方案。他认为，新常态下企业的流动性压力增大，要通过精细化管理和互联互通，实现流动资金看得清、来得快、出得慢、花得对、测得准。流动性管理首先是内部资源盘活，要集中资源，提升议价和调配能力；要加强以“内部资源计价”为核心的营运资金管控，通过资金资源全面计价，将资源约束传递到业务环节，提升对业务决策的参与度；完善产业链金融，整合上下游，实现产业与金融双轮驱动；加强基于资金计划的财务业务一体化和营运过程的精准管理；效率保障是加强资金集中管控的基础，关键资金信息要实时监控。

成本管理实践与创新

嘉兴商学院副院长潘煜双分享了浙江亚特电器股份有限公司的成本管理系统设计经验。面对成本信息严重失真、材料超领严重、工时管理混乱等问题，项目组重新测定审核基础数据，完善直接材料核算、人工成本核算、制造费用核算，并通过设立内部临时岗位、车间部分工作自动化加强成本管理，建立以批次产量为约束条件的成本决策体系。

浙江传化股份有限公司财务部部长范浙宁介绍了旗下子公司涂层公司小核算体系建设方案。为提升个人算账意识、提高业务经营绩效、调动各员工积极性、实现共同战略目标，按照实际利润原则、全面原则、权责发生制原则构建小核算体系。通过对产品、客户、业务员三项数据分析，在小核算体系下，收入利润均逐年增长，各项指标良好；经营杠杆较高，起到一定的风险警示作用；小核算与业务员绩效考评结合，提高了员工积极性。总结小核算体系建设经验，他认为，要营造“比学干帮超”氛围，建设与命运共同体的企业文化；有步骤有计划地推进小核算单元体系需要组织保障；合理界定各小核算单元的层级及核算特征；理清各小核算单元体系的权、责、利。同时，他提出未来还要搭建财务数据共享平台，实现阿米巴经营的日报、周报；完善小核算绩效考评体系，全面显现阿米巴的经营效果，提升财务服务与决策支持。

财务共享中心实践与创新

浙江大华技术股份有限公司（以下简称大华）副总裁、财务总监魏美钟分享了大华财务共享与信息自动化经验。他认为，财务共享模式的发展有集团总部共享、集团异地共享和共享服务外包三个阶段，大华现处于集团总部共享阶段，为全面共享区域业务财务，远程管控和远程服务结合，私有云为主、公有云为辅的共享模式。大华的信息系统包括对公支付、对私支付、费用报销、资金管理的流程。目前大华的凭证正全面实现自动化，成本及财务报告提速3天，相应准确性也得到保证；财务核算效率上升，财务人员有更多精力从事管理；财务部门人员配置为70人，低于员工总数1%，达到行业先进水平。秉承“行业领先，产业报国”的情怀，他呼吁管理会计应当去“个性化”，建设“标准化”管理会计体系。

巨化集团公司（以下简称巨化）副总会计师汪利民就巨化财务共享中心建设的历程、整体架构及后续财务共享规划作了介绍。巨化财务共享中心从成立核算中心开始，逐步将各单位纳入核算中心，先在股份公司内部实施共享服务，然后在整个集团实施共享服务。通过共享服务信息系统，解决了三个“在线”、四个“集成”问题，实现了四个“管理目的”。三个“在线”指业务员工在线填制单据、业务领导在线审批、财务人员集中审核；四个“集成”指影像、预算、资金结算、会计核算集成；四个“管理目的”指财务工作前置、财务与业务一体化，财务管理流程化、网络化与智能化，财务业务处理集中化、高效化，财务数据标准化、透明化。他认为，财务共享中心规划要从“先集中，后标准”向“先标准，后集中”模式转变，从本地服务向外埠远程服务发展，分批次完成集团整体的共享中心建设。

中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）副总裁陈虎从战略财务、业务财务、专家团队、财务云四个方面介绍了中兴通讯以共享服务为基础的全球财经管理模式。他认为，财务具有其他部门无法比拟的优势，一是财务能够站在经理立场考虑问题，二是财务是天然信息中心。财务管理工作要把复杂问题简单化，简单化问题标准化，标准化问题流程化，流程化问题信息化。财务核算集中化、财资管理金融化、管理会计体系化是未来财会管理的三个趋势，中国的未来在于创新，中国企业的未来在于全球化。

针对各企业代表的发言，清华大学教授于增彪和中国人民大学教授王化成分别进行了总结和点评。于增彪教授高屋建瓴地指出，大数据时代更需要管理会计，管理会计需要利用好现代化手段；降低成本才是硬道理，成本管理、绩效管理需要与ERP、O2O集成，走向云端。他认为，财务共享中心建设的实质是把财务核算做到极致，企业应当尝试财务共享服务的建设，重点关注预算、绩效、内控问题。王化成教授对财务共享作了深刻解读，他认为，信息资源是决定未来企业有无核心竞争力的重要资源，而财务部门掌握了企业最大的信息量，财务共享中心要借助企业内外各种云平台整合信息，微观上为企业、资本市场、投资人服务，宏观上为国家经济决策服务；未来，会计人才需要“跨界”，不仅要有扎实的财务专业背景，还要有工科思维、金融思维甚至语言思维，这样才能满足信息化、资本化、国际化的需要；财务共享核算在未来5～10年内会给传统会计带来强大冲击，会计报表甚至是时时生成，让无纸化办公、特别是电子发票成为趋势。尽管未来充满不确定性，但企业一定要努力创新和变革。