近日阅读了美国保罗•弗里嘉所著《麦肯锡工具》（赵银德、季莹译）一书，获益匪浅。教授提出了TEAM-FOCUS模型，上篇（TEAM）涉及人际交往的四个要素，即交流、评价、协助和激励；下篇（FOCUS）反映的是五个影响项目管理成功的核心要素，即界定、分工、收集、解决和提炼。相比TEAM人际交往要素，FOCUS分析要素对笔者正在从事的内审工作更具有实际指导意义，本文拟谈谈FOCUS涉及的五方面要素在内审工作中的运用。

一、界定：中心主题、思维导图分析与假设

界定是解决问题的首要环节，所有后续活动都与最初对问题的界定有关。对问题的界定包括三步：确认中心主题、画议题树进行分析、提炼成假设供检验。如果不能正确定位问题或者所形成的假设有误导性，那么团队达到目标的效率就会低下甚至无法达到目标。所以在内审初期，一定要搞清楚客户的关键需求，清晰界定项目所要达到的目标并形成基本假设。

好的开始是成功的一半。内审报告的目标就是中心主题，整个内审工作都是围绕中心主题在进行。在内审项目开始之前即要确定中心主题，若是领导安排下的内审任务，需要聆听清楚领导的要求，必要的话可复述要求并请领导确认，如“关于第二季度销售成本率较同期上升2.79%，需要内审查明引起上升的原因是吗？”得到肯定的回复后，内审的目标及中心主题就确立了，这样可以避免内审过程中错误地将关注重点放在净利率下降或者第一季度的销售成本率上。

中心主题明确后，笔者会借助思维导图的发散功能进行驱动因素分析，明确影响中心主题的因素。如影响销售成本率的因素包括收入和成本，收入受价格因素影响还是销量因素影响？成本是受材料的直接影响还是受工、费分摊费用的影响？材料方面，是主料多还是辅料多？如果经常做销售成本率分析，则思维导图可以形成框架模型。所以完成内审项目以后，需要及时进行归纳总结，以便下次直接套用。

大胆假设，小心求证。在导图发散的过程中，会围绕中心主题形成供检验的假设，假设经过证明后会形成报告中的结论或建议。形成假设的过程跟经验与直觉有关，如果平时工作中关注到由于市场竞争激烈导致产品因招标而降价，则可假设销售成本率的上升与售价相关。如果没有这方面的内审经验，就需要咨询其他人，借助别人的经验或者收集更多的数据来使假设浮出水面。

二、分工：导图流程、甘特图计划及故事线索

团队中涉及到分工，分工就是在界定问题、提出假设的基础上构建整个项目的流程图，制定内容计划以检验假设，设计故事线索并确定责任人。《麦肯锡工具》中多次提到“说故事”这个概念，而且建议从一开始就以“说故事”为目标。

由于是一人内审，没有项目人员可供分工，所以笔者的第二步是进行任务的分解。审计项目的通用流程包括审计计划、审计工作、审计报告、分发归档。由于不同项目涉及到的具体流程不同，笔者通常会用思维导图来简单绘制出流程，匡定需要涉及的部门人员和需要收集的资料。当然，在绘制流程的过程中，一定不能偏离审计的目标。

不要奢望一口吞掉大象，要做好任务分解。如果几个项目同时或交叉进行，可利用甘特图来进行计划。若是相对简单的内审项目，则可在导图流程的基础上进行任务安排，如确定好出报告、完成意见沟通、报告归档的时间。

以终为始。在内审开始前，就准备为写审计报告而说故事。有时，内审过程如同福尔摩斯在进行断案，随着线索的收集与观点的形成，真相会渐渐浮出水面，案件的最终结果可能会与开始的判断大相径庭，这时就需要调整流程和计划，以适应新的故事。

三、收集：绘制图表、针对性访谈和第三方数据

收集是解决问题的核心环节，其包含的三项规则是草图呈现、针对性访谈和第三方数据。收集过程非常重要，尤其是在遇到没有任何背景和经验的项目时，大量的资料收集、访谈与阅读就是快速了解客户的最佳方式。

怎么样收集？收集些什么？收集的越多越好吗？为了避免浪费时间收集不适用的资料，可以通过几个大标题说明报告分成几大部分，每部分又分几个小部分，每一小部分需要提供哪些数据。从事内审工作两三年后，可将同类型内审项目的框架模式积累成为模型，由此建立自己的模型管理库，下次直接套用即可。

访谈比闭门造车更有收获。笔者曾在走访询问中有过重大审计发现。为了避免在访谈过程中偏听偏信，既要询问执行当事人，又要询问部门负责人。为了提高访谈的效率效果，可以预先在纸上列个导图访谈提纲，以便进行针对性的访谈，从而获取证据，验证假设。

收集第三方数据是个技术活。可以利用财务软件获取所需要的数据，善用EXCEL工具进行数据分析处理，利用分析图表及时发现数据的变化是否异常。通常外部数据的可靠性要高于内部数据，原始数据的可靠性高于加工数据，书面数据的可靠性高于口头数据。另外值得注意的是，内审是一个摆事实、讲道理的工作，数据除了要经得起推敲，当有其他部门质疑时，还要找得出依据，即这个数据是出自哪里，当时的数据是多少，现在又发生了哪些变化。要在内审底稿中注明数据的出处，确保数据真实、可信、可追溯。

四、解读：设问、逻辑链条和记录核心观点

解读环节是用收集的资料形成观点，麦肯锡的咨询顾问应该具备这样的魔力：能将收集到的资料经整理而转化为能解决核心问题的真知灼见。

吹尽黄沙始见金。带着问题分析数据，抛弃无关的数据，留下证真或证伪的数据，即验证假设是否成立。推演收集来的资料以发现问题：收集到的资料是否说明了存在这样的问题？问题产生的原因是什么？材料能否证明的确是这样的原因所导致的？为解决问题提供怎样的审计建议？

数据要经过分析、论证形成逻辑链条。通过回答“是”或“否”来一步一步推演。查看逻辑是否清楚，前后是否矛盾。为了确保内审报告的建议最终能够得到执行，需要设身处地考虑如何执行内审建议，谁负责执行及怎样保持执行的持续性。

记录核心观点。在收集阶段，先画出框架图，再填入资料，最后形成观点；在解读阶段，则是先陈明观点，再用资料来说明观点，最后形成整个报告框架。审计过程中，有的观点会随着证据的收集被推翻，这时，需要果断舍弃伪证材料，记录下新的正确结论，并用支持性的数据图表来佐证新的观点，最终得出有价值的内审建议。

五、提炼：沟通、建议具体和金字塔原理

提炼是最后一步，决定着最终成果，包括三个规则：获取意见、具体改进建议和讲好故事。即在前面所有工作的基础上获取最有价值的意见并确保被项目组和客户认可，并为客户提炼出具体的改进建议。

由于内审人员是跟上层领导者直接沟通，因此更要慎用话语权。在整个审计过程中，都要保持与被审计对象的沟通，获取意见，避免出具违背客观事实的报告。由于人的私利性，审计中还要听取多部门多方面的意见，综合不同意见，避免偏听偏信。笔者在某车间调整工资的专项审计报告中，就意见曾来回沟通过五次，某个引出审计结论的关键敏感数据，被审计部门要求不在报告中体现，笔者引导其站在公司角度考虑，最终通过了审计报告，推动了该部门工资制度的完善。

在内审报告中，切忌提出一些正确而无用建议，诸如“请相关部门完善相关制度”这类隔靴搔痒，没有具体责任部门、责任人、具体改进建议的内审建议，短期来看报告成为几张废纸，长期来看则会降低审计部门价值。

“茶壶里煮饺子”还要倒得出来。最终，内审工作要通过内审报告来告诉领导层或职能部门公司存在什么样的漏洞，影响有多大，如何补漏，完善管理。笔者以前写报告喜欢平铺直叙，让领导在数据、论据、建议中兜上一大圈，了解了实际执行内审工作的过程之后才知道所要指出的公司的缺陷和提出的建议。事实上，领导的时间是有限的，因此笔者现在改用说故事的形式，采用芭芭拉明托著的《金字塔原理》中先说明结论的方法，节省领导看报告的时间。

TEAM-FOCUS模型是《麦肯锡工具》一书的精华所在，落在纸上的是他人的方法论，真正实践过，磨合过，才能成为自己无往不利的称手工具。

责任编辑 王雅涵