时间:2019-10-25 作者:张益琼 (作者单位:中国航空技术北京有限公司)
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摘要:
海外并购是中国企业“走出去”最直接最快速的途径,它不但可以提升企业价值链分工地位,还能加快国企向“新国企”的转型。而国际金融危机更是为中国企业开展低成本海外并购提供了难得机遇,很多中国企业通过海外并购实现了价值链分工地位的跃升,A公司与K公司的结合,就是在这个背景下应运而生的。
一、强强联合优势互补
K公司是一家始建于十八世纪的设备及工程企业,总部位于欧洲,工艺设备质量和技术研发实力均处于世界领先水平。然而,面对日益激烈的行业竞争环境,K公司同样面临着稳固市场份额、提升竞争能力、寻求长远发展的艰巨挑战。
在此机缘下,A公司作为实力、背景雄厚的国有集团公司,与K公司迅速结合为全球战略合作伙伴。两家公司统一的战略目标就是要将中国速度成本与欧洲品牌技术结合起来,打造产业能力突出、具有自身特色的工程企业,为全球客户提供优质的项目整体解决方案。
二、财务管理合法切入
2011年,A公司成功收购K公司股权,随后双方在对外承包工程(EPC和EP)项目领域开展紧密合作,取得了优异的成绩。经过多次深入调研A公司发现+作为一个有百年历史的欧洲老牌技术型企业,K公司有许多优秀传统,如规范的管理模式...
海外并购是中国企业“走出去”最直接最快速的途径,它不但可以提升企业价值链分工地位,还能加快国企向“新国企”的转型。而国际金融危机更是为中国企业开展低成本海外并购提供了难得机遇,很多中国企业通过海外并购实现了价值链分工地位的跃升,A公司与K公司的结合,就是在这个背景下应运而生的。
一、强强联合优势互补
K公司是一家始建于十八世纪的设备及工程企业,总部位于欧洲,工艺设备质量和技术研发实力均处于世界领先水平。然而,面对日益激烈的行业竞争环境,K公司同样面临着稳固市场份额、提升竞争能力、寻求长远发展的艰巨挑战。
在此机缘下,A公司作为实力、背景雄厚的国有集团公司,与K公司迅速结合为全球战略合作伙伴。两家公司统一的战略目标就是要将中国速度成本与欧洲品牌技术结合起来,打造产业能力突出、具有自身特色的工程企业,为全球客户提供优质的项目整体解决方案。
二、财务管理合法切入
2011年,A公司成功收购K公司股权,随后双方在对外承包工程(EPC和EP)项目领域开展紧密合作,取得了优异的成绩。经过多次深入调研A公司发现+作为一个有百年历史的欧洲老牌技术型企业,K公司有许多优秀传统,如规范的管理模式、过硬的产品质量、较高的员工素质等。收购之后,A公司坚持保留这些优良传统,并把它融入到母公司的经营血液中。但另一方面,K公司财务战略过于稳健、大量资金闲置以及合作金融机构数量有限等问题阻碍了公司进一步发展;同时两个企业之间存在着东西方文化差异。A公司在承认差异存在的同时,希望通过两家公司彼此磨合期的良性碰撞来达到融合与发展的目的。
K公司作为一家上市公司,任何管理都必须符合法律法规的规定,这种合规化冲突体现在财务管理的任何一个微小方面。A公司的财务管理者首先要解决的就是拥有一个合法的管理身份,于是设立财务委员会这个想法便应运而生。财务委员会由A和K两家公司的人员联合组成,主要权利包括监督权、建议权、指导权以及合法合规性的审查权,主要职责在于对K公司的财务工作(包括资金调拨、成本费用、项目预算、重大投融资决策等)进行了解和推进。
三、财务管理创新之路
A公司在对K公司的财务状况深度剖析后,重点思考两个问题:如何提高K公司的财务管理效率?如何提高K公司盈利能力?
2010年,A公司所属的集团财务提出了财务管理的“五大体系”指导思想,即:以战略管理为导向的全面预算管理体系;以制度建设为重点的内部控制管理体系;以提高效益为目的的成本管理体系;以决策支持为中心的财务信息管理体系;以结构优化为方向的财会队伍管理体系。A公司认为对于K公司的财务管理方针,首先应该紧密贴合集团财务管理思路,以创造价值为目标,深入推进财务管理“五大体系”建设。
(一)全面预算——贴合业务
A公司采取定量和定性相结合的方式对预算的后期执行进行考核。定量指标包括销售收入完成率、利率总额计划完成率、应收账款回款率等。定性指标主要关注各下属子公司的工作重点,如开展新合作项目的有效性、海外市场开发情况、落实新签订单情况等。就K公司各项指标对管理层进行考核并签订绩效合同,再由管理层具体落实到公司运营管理中去。在K公司一定的经营期间完结后,按照各项指标对应的考核评分栏评分,评出K公司最终得分,同时将得分情况反馈到K公司,由K公司根据自身情况及时改进。通过KPI指标衡量方式,采用业绩指标和行为指标相结合的方法,完整地反映了K公司的全貌。作为辅助手段,A公司还采用了EBT、EBIT、EVA等指标的考核,促使其满足母公司对于长期投资回报率的要求。
(二)成本管理——降低费用
A公司对K公司过往成本费用进行分析,了解其成本费用构成及主要动因后,采取了“一增一减”的措施来提高K公司的盈利能力。在提高订单能力方面,A公司坚持差异化的竞争策略,创造新的业务增长点。如在A公司的业务传统地区进行深度耕耘,在老地区开发新业务;紧密探求老客户的新需求,在以往良好的合作基础上获得更多有利的项目执行资源;积极开发高端业主,提高利润水平等。
在节省成本方面,A公司严格控制运营成本,降低各项费用支出,创造更大的利润空间,主要包括以下五个方面:
一是重新梳理在手专利。A公司梳理了K公司目前在手专利后,通过“关、转、留”三个步骤缩减专利费用的支出:关闭不再能转化为生产力的老旧专利;对于新投入研发的专利,将其落地在中国,缩减专利费用;梳理后可以继续创造价值的在手专利,留存下来,并定期做分类清理。
二是合并代表处。K公司在与A公司合并之前,在亚洲、欧洲等地都分别建有代表处,合并后,二者的全球网络有重复之处,而K公司每年在海外代表处的花费将近百万。所以为了减少这部分费用,A公司决定将两家公司重复的代表处进行整合,将代表处人员合并在一起,共用海外资源。
三是控制人员费用。收购K公司的目的是要保证中国速度成本+欧洲技术品牌的实现。降低成本最有效的做法就是将技术在中国落地生根。由于K公司所处的欧洲整体人工成本远远高于中国,A公司计划将研发中心和IT部门落地在亚洲地区,降低总体人工成本。
四是协助K公司获得中资银行授信,释放受限资金,并获得各项费率减免政策。
五是推行集团审计资源,降低审计费用。
(三)队伍建设——人员管理
1.文化引领。针对A公司和K公司的财务人员开展文化融合的培训,让双方都能够了解彼此的文化差异,经过交流、合作、碰撞与融合等一系列的过程,最终提高彼此的信任程度。
2.搭建桥梁。向K公司派驻财务管理人员,主动搭建起两家公司财务工作沟通的桥梁,再招聘当地中国留学生入驻K公司,辅助派驻人员来完成日常工作。定期在K公司开展集团财务培训,使K公司全部财务人员能够清楚明白集团公司的整体财务战略、财务工作部署以及按时完成集团公司下达的各项财务工作。在向K公司注入A公司管理血液的同时,派驻人员也注意学习K公司百年的专业技术水平以及管理经验,让两家公司通过财务桥梁共同成长。
(四)信息平台——资源共享
针对两家公司的信息化建设,A公司采取如下策略:一是在K公司内网增设A公司所属集团板块,滚动播放总部最新动态,使K公司内部员工能够实时了解集团动态。二是向K公司强调报表的规范性、及时性和准确性,将集团内统一的报表格式嵌入K公司的财务软件中,统一财务编报系统。三是在项目开发阶段,业务与财务齐头并进,共享中国优贷资源,融通使用中德两国项目贷款资源。
(五)资金管理——合理调配
A公司通过统筹安排以内保外贷的方式促成中资银行与K公司的牵手合作,为其拓宽融资平台,丰富金融机构资源。2014年K公司通过跨境担保的形式获得银行授信额度过亿元。随后,K公司释放了开立保函、信用证所质押的全部受限资金,从此K公司也结束了单证业务需要抵押保证金的时代。通过这样的资金筹划,K公司在以下几方面获益:第一,K公司获得了高于本国存款利息的资金收益,提高了资金使用效率。第二,对于K公司的小股东而言,资金获得更多的收益也就意味着提高了他们的投资收益。第三,通过K公司在中资银行授信额度的有效利用,其效应可以顺延至欧洲整体银行系统。第四,此举可以刺激K公司负债经营,使得K公司充分利用母公司的资源,激活K公司的经营活力。
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