作为一名企业财务工作者，笔者对绩效考核长期以来一直有个困惑：绩效考核对提升企业价值的作用究竟有多大？笔者发现，企业管理者喜欢用大量的时间和精力设计各种复杂的绩效考核方案，因为他们总怀疑员工没有尽到最大努力的根源是绩效考核方案设计得不完善。因此他们就年复一年不停地修改绩效考核方案，而且越是经营情况不理想，就越是加大绩效考核力度。比如，当经营指标没有赶上预算进度时，管理者最常见的举措就是将未达标预算指标再次分解到个人，然后制定每周甚至每日完成进度表，并要求员工及时跟踪汇报。管理者认为，通过将预算压力分解到个人，就可以调动每个人的工作积极性，预算就能按计划完成了。可实际结果并不理想，甚至导致一些业务人员因为要用更多时间去汇报，效果适得其反。

绩效考核扼杀创新精神？

最近，笔者读了鲍勃•卢茨（Bob Lutz）的《绩效致死：通用汽车的破产启示》，对这个问题有了更进一步的认识与思考。之所以对这本书产生兴趣，主要有以下原因：首先，作者有非常丰富的企业管理经验，他先后在福特、宝马、克莱斯勒、通用汽车四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。他的经验不是局限于一个企业，而是对整个行业有深刻的理解。其次，作为通用汽车这样一家杰出企业的资深高管，当他回首自己四十多年企业管理经验，并将其凝结成一句话作为书名的时候，他选择的居然是“绩效致死”！这的确值得我们去思考和研究。

鲍勃•卢茨在书中的核心观点是，美国的绩效考核制度导致企业高管们过分注重数字分析，形成一种财务报表驱动的管理风格，最后毁掉了美国的制造业与创新。他认为，企业应该由业务主导，而不是财务主导。财务主导的绩效考核模式只会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业长久的核心竞争力，只有业务研发才是企业长远发展之道。企业不应当只关注一时的财务收支平衡和得失，而应当着眼于为客户提供真正的价值。他认为通用汽车由盛转衰的转折点始于上世纪五六十年代，在此之前，通用汽车的产品设计部门拥有较高的地位，才华横溢的设计主管哈利•厄尔和比尔•米切尔在公司拥有极高的权威，他们的意见可以左右其他部门的决定。但是到后来，设计部门开始沦落为配角，设计人员的意见反而要服从于工程部门和制造部门为了降低成本而提出的意见。高层管理层普遍认为，汽车只是一个赚钱工具，他们只关注成本最小和收入最大，打造卓越产品的重任被下放到组织的基层员工身上。鲍勃•卢茨感叹道，失去了公司高层自上而下对伟大产品的热情专注，虽然“低成本”得到了保证，但是“高收入”却并没有实现，这就是通用汽车多年来日渐衰微最后濒临破产边缘的根本原因。

规避绩效考核局限性：因势利导，灵活运用

那么，绩效考核真的应该全面放弃吗？其实，通过有效的绩效管理，企业经营业绩大幅提升的案例也不少。比如在杰克•韦尔奇执掌的通用电气绩效考核体系中，公司每年要从工作绩效、价值观、提升潜力几方面，将员工区分为杰出、优秀、满意和需要改进几个区间，分别采取提拔、奖励、培训、淘汰等方式，不断优化员工队伍结构，确保发掘出高潜力人才。公司的各项业务也都有完善的业绩评估体系，那些不能达到市场第一或第二的业务会被调整、出售或者关闭。通过这些绩效考核举措，通用电气不断优化员工队伍和业务结构，取得了举世瞩目的成就。

更新绩效考核理念 激发高素质人才潜力

绩效考核的有效性来源于投入产出关系的假设，但很多情况下，员工的高投入未必就一定能得到高产出，宏观环境的变化、市场的机遇、竞争对手的内乱，甚至是某一个偶然产生的新颖的思想火花，都有可能带来超出预期的绩效。笔者认为绩效考核的有效性可能也存在一个“微笑曲线”。处于价值链两端的研发和营销给企业带来的附加价值最高，而中间的生产环节附加价值较低。这是因为处于价值链两端的研发和营销不确定性风险要高于中间生产环节，而高风险自然要求高回报。相应的，对研发人员和营销人员的绩效考核比对生产制造人员的考核更难，一是他们的产出很难用数字去准确公允地衡量。研发人员和营销人员的工作成果通常不是有形的产品，而是无形的知识，比如专利技术、产品设计方案或者是市场决策、推广措施等，知识价值的高低取决于质量而不是数量。二是他们的投入产出关系并不确定。在生产知识产品的过程中，投入产出并一定是成比例的，高素质人才偶然的创意和灵感往往要比投入的时间和精力更重要。

乔布斯曾深有感慨地说过，“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”。因此，在研发和营销环节要产生高绩效，选对正确的人是至关重要的。一旦选错人，再指望用绩效考核的方式来提高错误人选的绩效很可能会失望。选好正确的人以后还要相信他们，给他们提供充分的培训和机会，让其尽情施展才华。高素质人才越是被怀疑和被约束，就越发挥不出潜力。薪酬激励方面，应该更多用员工持股方式将他们的个人利益与公司利益捆绑在一起，而不是更多时候只能引导出短期效果的传统的年薪或者奖金。乔布斯在返回苹果公司后首先做的就是说服董事会给骨干员工期权，允许他们可以用前六个月最低的价格购买苹果公司股票。现在硅谷大量创新型企业多采取员工持股方式。近几年发展迅猛的华为公司也采用了某种变形的员工持股方式，对高素质员工起到了很好的激励作用。日常管理上，高级人才的绩效更多取决于企业家的领导能力，而不是传统意义上的管理能力。鲍勃•卢茨在书中也举了一个大众汽车CEO费迪南德•皮耶茨的例子，来对比反思通用汽车的做法。费迪南德•皮耶茨用铁腕方式统治大众汽车，坚持采用最先进的技术，对产品细节有近乎苛刻的要求。这种强硬管理方式和对卓越产品的执着追求，使大众集团成为全球汽车行业巨头之一。我们看到，费迪南德•皮耶茨的管理风格与乔布斯在苹果公司的做法很相似，都是卓越领导人通过选材用人将高素质人才凝聚在自己身边，然后以卓越的领导力将这些人才的潜力发挥到极致，最后取得令人惊叹的绩效。

我国现在正处于从制造大国向制造强国转变的历程之中，中国企业也正在由中国制造向中国创造转变，我们的绩效管理的理念也应该与时俱进。在中国制造阶段，我们的全面预算管理和绩效考核传统模式是能够适应企业经营需要的，而且已经被众多成功的企业案例所证明。当我们走向中国创造，企业经营从财务主导向创新型的产品主导转变，就需要更多依赖高素质的研发和营销人才。如果我们还停留在传统的全面预算管理和绩效考核模式，不及时更新绩效考核理念，就会束缚优秀人才的创新能力，无法激活他们身上的巨大潜力，使我们在创新引领的新一轮全球竞争中逐渐处于劣势和被动地位。

（本文作者系全国会计领军＜后备＞人才企业类九期学员）