重庆长江轮船公司（以下简称重庆长航）是一家历史较悠久的老国有企业。目前重庆长航作为综合性区域公司，主要经营航运物流、船舶工业、房地产开发与商业地产租赁、汽车服务等产业，同时经营水上救助打捞、船舶通讯导航、船员劳务外派、船员培训等与航运相关的业务及医院、宾馆等相关实业。重庆长航存在主业不突出、带息负债高、历史包袱重（离退休员工众多，超过1万人）、管理比较粗放等问题，加上2008、2009年以来的金融危机和航运危机的双重影响，近几年效益不理想，利润连续出现亏损，经营比较困难，因此，公司一直在考虑如何通过战略调整、内部管理挖潜来摆脱困境、提升经营效益。

在经过调研和研究后，重庆长航确定了通过降低负债、减员增效、盘活存量资产等措施来摆脱困境、转型发展的总体思路。因此，从2013年下半年起推进了多项改革，包括全面预算管理的改革，实现了从传统国有企业预算管理模式向系统整合下控制业务模式的转变，从以完成考核任务为导向到以战略目标为导向的转变，取得了比较明显的效果。

一、建立和完善全面预算管理体系

全面预算管理改革工作首先是建立和完善全面预算管理体系，包括组织机构的建立、规章制度的完善、指标体系的设计以及逐步探索流程的优化。

首先，重庆长航制定下发了《公司全面预算管理办法》，对全面预算管理的调研、编制、下达、控制、分析、调整及考核等管理工作进行了规范。2014年公司在实际操作中感觉有些方面还只是原则性的规定，对指导具体操作还有局限性，在月度预算管理中还需更具操作性的办法，因此在总结经验的基础上又制定了《公司月度全面预算管理实施细则》，以指导每月的预算编制、上报、审核、分析及通报等工作。在对规章制度完善的基础上同时也优化和梳理了月度预算管理的流程。

其次，公司在2013年年底成立了几个专业委员会，包括预算管理委员会和薪酬绩效考核委员会。预算管理委员会由分管财务的公司领导担任主任，分管人力资源的公司领导担任副主任；薪酬绩效考核委员会则由分管人力资源的公司领导担任主任，分管财务的公司领导担任副主任。两个委员会都向公司总经理和总经理办公会汇报工作，一切重大事项（包括重大管理办法）都由公司总经理办公会审议决定，如公司预算指标的下达，预算考核奖惩方案等。

二、抓好全面预算管理的重点环节

要做好全面预算管理工作，主要是对其重点环节各项工作的落实到位。

（一）预算编制

一是在进行预算编制前做好预算调研工作，分析次年的市场形势和所在单位的资源和能力，预测大致的业务规模和效益水平。公司根据各单位上报的预算调研报告汇总为预算调研报告，再结合集团的要求编制《预算编制大纲》下发，指导各单位的预算编制。预算编制大纲中包括预算编制的总体原则、业务发展的增长要求、成本控制要求、主要预算假设条件，相关资产负债（包括投资计划、带息负债、应收账款等）、利润（包括收入、成本、期间费用控制、营业利润和利润总额等）、现金流量及预算报告包含的主要内容等。

二是在预算编制中加强沟通。首先公司预算办公室对各单位上报的预算进行审核，审核相关基本要素是否齐全以及是否符合公司下达的预算编制大纲的要求，包括业务预算、投资、筹融资、资金预算、收入成本指标、费用指标、人工成本及工资总额预算等，然后将意见反馈相关单位进行修改。在各个单位达到基本要求后进行合并汇总，与集团的要求和公司的业务规划目标及市场分析的形势进行比较，再与预算管理委员会相关职能部门进行沟通，确定是否需要再调整，如果没有就经过公司审议后报送集团。最后再根据集团批复的意见进行再修改和反馈。

（二）预算下达

预算下达最重要的一个环节是预算分解下达前与每一个单位面对面交流沟通。预算沟通工作中体现“以人为本”和“刚柔相济”的原则，既要让各单位理解公司的要求和年度需要完成的目标，同时也充分听取下属公司的意见，尊重并帮助他们解决实际问题。

在交流沟通前要做好相关准备工作，整理出各单位近三年的经营情况，包括业务量、运营效率、收支利润等，根据不同业务性质设计不同的业务预算表样，每个单位一张表。所有的委员会成员部门都要参加沟通。对完成预算目标有困难的单位，特别对公司业绩影响权重较大的单位，帮助他们出谋划策，寻找能完成公司下达预算指标的方法，包括业务拓展、内部管理、成本控制甚至账务处理和费用列支渠道等。在与每个单位沟通达成基本的一致意见后向公司汇报，提交公司总经理办公会审议，然后下发执行。

各单位也要将预算指标分解到最基层的核算单元，同时制定相应的考核办法，做到压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、考核层层兑现。例如东风船舶工业公司就将相关效益、资金、安全、减员及市场开拓等指标分解到造船厂、修船钢结构厂、铸造厂、物流事业部、资产经营部等下属经营单元，并且按照考核办法进行月度和季度考核。

（三）预算过程控制

月度的预算分析和预算过程控制对全年是否能完成指标非常关键，相关措施必须跟上。

公司在每月10日左右召开预算委员会会议，对公司及各单位预算指标完成情况进行审议，并讨论各单位下月的预算指标。会议首先由运营管理部汇报各单位运营情况，主要从业务发展和运营角度进行分析，然后财务部通报预算指标完成情况，侧重于财务和资金方面，各成员部门及参会的领导从各自角度结合运营管理部和财务部的报告进行点评，并提出意见，两个部门根据大家意见修改报告，报经总经理审核后下发各单位。

每季度公司召开业绩分析会，公司所有领导、部门负责人以及各单位主要领导和财务负责人参加，会上也是首先分别由运营管理部和财务部作报告，分析季度完成情况，然后进行点评，根据完成情况的好坏对相关单位进行点名批评或表扬，并提出下阶段的改进措施。

每半年公司要召开业绩分析会，对各单位预算指标完成情况进行分析，对完成特别好的单位的领导班子进行现金奖励，对完成不理想的单位进行诫免谈话。在诫免谈话后一段时间如果效果仍不理想，业绩没有起色，公司将对干部进行调整，真正做到干部能上能下，看工作状态，凭业绩说话。

各单位也要召开预算分析会或业绩分析会。规模较小的单位每季召开一次，较大的每月召开一次。公司相关领导会根据各单位的指标完成情况和时间安排，带领运营管理部和财务部人员参加他们的会议，并针对其存在的问题提出建议措施。

从运行情况来看，由于对预算过程的控制和激励比较到位，导向也比较正确，有效地激发了各单位全力争取完成年度预算指标的热情，从而促进和保障了全公司预算指标的完成。

（四）预算考核

三、与全面预算管理相关的配套措施

（一）改革管理体制，划小经营核算单元

公司在2013年年底对管理体制进行了较大的改革：将企业划小为很多个二三十人的经营实体，全成本、全口径地核算其经营成本、收入及利润，包括内部的服务和产品都按市场机制来计价，都是利润中心，并且要求以最小的经营成本获取最大的收益。

（二）严格绩效考核，加强事中监控

重庆长航的预算管理工作能取得比较好的效果，关键在于机制的调整和创新，其中最关键的是能严格按完成预算指标情况进行考核兑现。同时，加强事中的预算监控，如果出现生产经营结果与下达指标有严重偏离的情况，及时查找原因、制定措施；如果市场与预算制定时发生了较大的变化，可调整预算指标。

（三）提供配套支持

除了加强日常的监控和考核外，重庆长航对不同企业提供了不同的配套支持，帮助大家完成预算指标。一是对困难较大的企业提供资金和政策支持。二是对于增长面临瓶颈以及思路不够宽的企业，公司组织专项调研小组，帮助他们解决实际困难，调整管理机制，促进其转型发展。

（四）预算管理与其他内部控制手段相结合

预算管理要与其他内部控制手段相结合，才能保证预算管理目标的实现。公司的《资金支付审批办法》较好地体现了不同控制工具在预算管理中的有效结合。该办法对公司机关的各项费用的审批权限和流程进行了详细的规定：对于年初下达预算指标的招待费、差旅费、会议费和车辆费等费用由公司分管领导审批；对于按标准控制的通讯费和办公费由各部门负责人审批；对于其他未下达预算指标的则都由公司总经理审批；等等。

虽然公司对各单位的日常经营活动不干预，但仍制定了《应收款项管理办法》，对各单位的催收工作加强过程的监督管理，要求主要生产经营单位要建立客户信用管理评价机制，对于应收账款的催收工作情况要按季度上报公司。如果发现有异常情况，公司要对相关单位进行核查，并提出工作措施，跟踪落实。此举有效保证了应收款项的回收。

（本文作者系全国会计领军〈后备〉人才企业类四期学员）

责任编辑 刘黎静