根据《银行家》杂志发布的《中国商业银行竞争力评价报告（2014）》，平安银行凭借在战略转型上的领先定位和管理业绩的出色表现，获评“最佳战略管理全国性商业银行”。本文对平安银行实施战略管理会计的做法进行了介绍分析，以期为其他企业提供一些参考。

一、战略管理会计的框架

战略管理会计与战略成本管理表面上看是两个不同的概念，但实质上研究内容并无区别。因此本文认为，战略管理会计可以等同于战略成本管理。理论界广泛接受的战略成本管理框架主要有John K. Shank模式和Robin Cooper模式。John K. Shank模式下战略成本管理框架包括战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。Robin Cooper模式认为，作业成本法为企业实施战略而服务，若将作业与战略管理相结合，可以达到降低成本并加强竞争地位的效果，因此构建的战略管理会计框架以作业为核心，包括作业成本核算、作业预算、作业控制等。本文认为，上述两种观点都立足于企业的长期发展和整体利益，因此可以结合。战略管理会计框架纵向可以深入到作业层面，横向可以延伸到供应商和客户，空间上可以涵盖公司的战略以及经营过程。具体而言，战略管理会计属于管理会计的重要组成部分之一，重在全方位降低成本，其框架内容包括：战略定位分析、价值链管理、战略性经营与投资决策、战略业绩评价、作业成本法与作业预算、全面质量管理等。

二、平安银行战略管理会计的实施重点

（一）实施多角度的战略定位

平安银行为适应外部环境变化，从目标客户、服务、组织模式三方面进行战略定位。

1.目标客户：小微企业。平安银行没有选择资产规模大、盈利能力好、风险低的国有企业，也没有选择大型民营企业，而是选择小微企业作为目标客户。这主要基于两层原因：一方面，2013年发改委提出了支持小微企业的融资意见，这给提供融资服务的银行带来前所未有的机遇。另一方面，相比银行贷款等间接融资形式，大型企业越来越倾向于融资成本更低的直接融资，这导致银行大型客户流失，商业银行间争夺客户的竞争日趋激烈。平安银行的目标客户定位缓解了客户竞争压力，且吸收的众多高成长型小企业也给银行带来了可观的收益。

2.服务：综合金融服务。平安银行通过“一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务”的方式为客户提供综合金融服务：不仅为中小客户提供支付结算、融资等基础性的银行服务，还增加了信托、基金、保险、资产管理、贵金属等更为丰富的金融服务。一站式服务给客户带来了便利和实惠，进而又吸引了更多客户。

（二）实施价值链管理

1.建立混业战略联盟开展业务，降低销售及交易成本。混业战略联盟是指以银行和证券公司为主的金融机构为实现优势互补、提升整体价值建立的一种合作性战略联盟。平安银行推出的“金橙俱乐部”是一个资源共享平台，俱乐部会员包括证券公司、信托公司、保险公司等。银行与银行、银行与非银行金融机构以及非银行金融机构之间可以通过战略联盟的方式，互帮互助，实现企业之间的交叉销售和业务协同。平台上的俱乐部成员可以用自有资金购买银行的理财产品，或向客户推荐购买银行的理财产品，大大节省了平安银行的销售人力，降低了销售成本。基金管理公司等金融机构通过与银行形成战略伙伴，可以充分利用银行的分销系统与优良信誉销售金融产品，以最低的成本获得最大的收益。混业战略联盟搭建的平台可以说是一个金融超市，在这个平台上的各个企业就是一个整体，降低的是整体的销售成本和交易成本，从而实现共赢。

2.借助信息技术，降低人工成本。战略联盟为平安银行提供了与高科技公司合作的机会。2013年年末，平安银行与某信息科技公司展开合作。通过合作，平安银行获得了领先的智能语言技术，并在综合金融领域发挥优势。信息技术的运用消除了重复或效率低下的流程，节省了人员分析的时间，提高了工作效率，显著降低了人工成本，为企业赢取了成本优势。

3.建立供应链金融，降低融资成本和运营成本。供应链金融是指银行围绕着核心企业，对核心企业的上下游小型企业资金流进行管理，把单个小企业融资的不可控风险转为整个供应链可控风险的一种创新金融管理形式。平安银行打造了供应链金融业务，缓解了小微企业融资难问题，使资金融通更加高效。此外，供应链金融打造的是一个熟人的生意圈，上下游企业都在平安银行提供的平台上进行交易。当经销商收到供应商发出的货物，银行就会把钱划给供应商，这部分货款就成了银行的存款。当经销商将货物卖出时，收到的钱又成了银行的存款。现在，平安银行不需要零散地去拉客户，而是通过平台批量获得客户，通过集中作业的方式降低运营成本。

（三）实施平衡计分卡战略绩效评价

结合平衡计分卡绩效评价的原理，平安银行从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面出发，将企业的绩效评价与战略紧密结合，形成了平衡计分卡战略绩效评价与考核体系。

1.财务维度：多目标齐头并进。在财务层面，平安银行的目标是提升企业盈利能力，并确保资产质量和资产流动性良好。对此，平安银行逐步压缩高资本消耗业务，拓展低资本消耗且流动性强的资产业务，同时发展小微企业融资业务，一方面使银行中间业务收入大幅提升，另一方面利用其贷款额度小、回收期短的特点使贷款收益率大幅度提升。

2.客户维度：多方面提升客户满意度。在客户层面，平安银行一方面丰富金融服务内容，帮助客户发现并创造新的金融需求，同时改进服务，大大节省办理业务的时间；另一方面，根据客户的年龄、收入、风险偏好等进行分类，针对不同的客户群提供不同产品，以满足客户对产品的需求。这种以客户为中心的理念为平安银行赢得了良好的口碑，为扩大市场份额效奠定了基础。

3.内部流程维度：创新并优化作业流程。在内部流程层面，平安银行深入到作业环节分析运行效率，运用影像生成技术，做到身份证信息自动读取。此外，率先推广ATM机“先吐卡再出钞”做法，尽量避免了吞卡给客户带来的不便。

4.学习维度：提升素质并奖惩结合。在学习与成长层面，平安银行为员工制定了分门类别、细致入微的培训计划，并根据公司需要和员工的职业发展阶段提供了不同的培养措施，系统的培训计划以及明确的奖惩机制是平安银行长期发展的动力，也是其提升核心竞争力的重要手段。

三、平安银行实施战略管理会计的启示

（一）战略管理会计必须与战略规划相结合

战略管理会计又称“为战略管理服务的会计”，相比传统管理会计，其更重视企业目标的实现和企业长期健康的发展。实施战略管理会计的前提是制定远景规划，细化战略目标。平安银行分三个阶段制定出远景目标：第一阶段进入股份制银行第二梯队；第二阶段进入股份制银行第一梯队；第三阶段成为股份制银行的领先者。当年目标则通过平衡计分卡指标体系予以体现，该指标体系涉及到银行所有员工。所以，一个企业要成功实施战略管理会计，其首要环节是合理规划，制定远景及近期具有可操作性的战略目标。

（二）经营战略定位应具有灵活性

（三）降低成本必须关注价值链

传统的成本降低方式仅仅关注企业自身经营的内部生产过程，降本空间有限。面对激烈的市场竞争环境，企业的成本控制应跳出自身局限，拓展空间视野，关注企业的上下游，这是战略管理会计所倡导的空间降低成本方式。平安银行通过建立混业战略联盟、与信息技术企业合作并打造供应链金融业务，充分利用了价值链相关企业的资源并实现优势互补，共同发展，从而使成本显著降低。这启示我们，为获取价值链中低成本和高价值的机会，为应对竞争压力，企业必须与上下游企业同心协力，视彼此为合作伙伴，通过建立战略联盟形式相互依存、共同发展。实际上，一个企业可以构建多条甚至是无数条价值链，只要是与其有着紧密联系的外部行为主体，无论是供应商、分销商还是顾客，都是价值链的组成部分，都可以通过调整价值链结构和重新定位自身在行业中的位置，来实现全方位降低成本的目标。

（四）合理的绩效评价是促进企业发展的基石

完善的绩效评价体系包括责任中心的建立、合理的业绩评价指标和有效的奖惩机制。平安银行打破传统的总分模式，进行机构调整，建立事业部，并对事业部实施多边交叉责任利润绩效考核机制，即事业部业务边界内的存量客户业务属于分行，纳入分行的利润进行考核；事业部边界内的新增客户业务属于各事业部，纳入事业部的利润考核；事业部和分行交叉销售的业务，利润由分行和事业部协商确定。由此避免了分行与事业部争夺客户的现象发生，进而形成了事业部和分行相互扶持的激励机制。此外，为了弥补传统绩效评价偏重财务指标的不足，平安银行引入平衡计分卡，对各责任单位从财务、客户、内部流程、学习和成长四层面设计评价指标并得到全体员工的认可，年末依据评价指标实施奖惩和淘汰。可见，企业在实施战略管理会计时不可忽视合理的绩效评价。

（五）营造良好的企业文化氛围

从表面上看，战略管理会计必然涉及到企业的战略决策，似乎仅与高层有关，实际上，战略管理会计的核心是提高盈利，关系到企业的各项业务活动。平安银行在推广战略管理会计过程中，通过培训、会议等形式向员工灌输战略观念、外向型观念、整体观念、可持续发展等战略管理会计的思想，使全员认识到实施战略管理会计的重要性以及自身的责任感和使命感。可见，战略管理会计推广是一项庞大的系统工程，营造良好的企业文化氛围不容忽视。

责任编辑 王雅涵