【编者按】

国务院总理李克强在2015年《政府工作报告》中提出，要把以互联网为载体、线上线下互动（Online To Offline,即O2O）的新兴消费搞得红红火火。《政府工作报告》是国民经济和产业发展的风向标，报告提及的产业和项目是未来一年或者数年的热点。O2O被写入《政府工作报告》，反映出我国政府对O2O产业的发展持鼓励和支持态度。互联网进入中国已经21年，O2O模式诞生至今超过15年，但由于早些年O2O模式成效不确定，很多企业都未曾尝试。随着近年来各种支付平台的兴起和完善，线上线下消费越来越活跃，不少企业开始转型做O2O模式。转型O2O模式需要企业财务战略的有效配合，本期专题在探讨企业O2O模式转型下的财务战略选择基础上，分析了三家具有行业代表性企业的O2O模式转型实践：苏宁云商集团股份有限公司在O2O模式转型过程中采用了快速扩张的投资规模战略、由线下向线上的投资方向战略以及内外生相结合的投资方式战略，这种投资战略使得企业价值和股东财富短时间内缩水，但长期价值提升效应已经凸显；中青旅控股股份有限公司在O2O模式转型过程中坚持长期借款与股权融资相结合、短期筹资更为激进的筹资战略，同时注重与筹资战略相匹配的风险管控，为传统行业企业试水O2O提供了一定的借鉴；九州通医药集团股份有限公司采取宽松的营运资本投资战略和稳健的营运资本融资战略，保障了其O2O的成功转型。传统行业企业转型O2O是企业未来发展的方向，希望本期专题能给这些企业理解和实践O2O提供借鉴和参考。

财务战略的正确制定和实施是企业O2O模式转型成功的保证。本文拟在对企业O2O模式转型趋势分析的基础上，从投资战略、筹资战略、营运资金管理战略、利润分配管理战略等方面，具体探讨企业O2O模式转型下的财务战略选择，并给出成功实施这些战略的建议。

一、O2O商业模式概述

O2O最早由美国人Alex Rampell于2010年8月提出，作为一种全新的商业模式，是电子商务发展到一定阶段的产物。它利用网络平台融合线上和线下，让消费者在线上完成商品或服务的挑选和下单，再到线下实体店进行消费体验并享受售后服务，根据需要做出商品实体店内自行取货或实体店配送的交货方式选择，最终通过线上完成结算支付和评价分享。O2O商业模式将电子商务的信息流和资金流放在线上完成，物流放在线下完成，商流则选择性地放在线上或线下完成，在传统线上电子商务企业因推广渠道、诚信、消费习惯、物流能力等问题遇到发展瓶颈时，靠交易的可追踪性解决了市场推广问题，靠实体店的消费体验解决了诚信和消费习惯问题，靠就近实体店的配送疏解了物流压力。这种以消费者需求为中心，强调通过品牌塑造和供应链资源整合为消费者提供增值服务，体现了电子商务的发展方向。

O2O商业模式的适用范围非常广泛，从产品角度，尤以那些不能在线上完成所有交易，需要到实体店进行消费体验的各类有形消费品和无形服务为宜，而相较品牌商和渠道商，前者因处在供应链的上游，更容易通过后向一体化战略整合供应链资源，借助O2O模式缩短销售渠道，从而实现爆发式增长。

二、企业O2O模式转型实践

不同行业企业在供应链上的位置不同，资源、能力不同，O2O模式转型的延伸方向、深度和广度也存在差异，但总体上可以总结为两种趋势。

（一）传统企业转型线上

传统企业在经营实体产品或服务的过程中，已经积累了线下优势，通过投资网络平台或与电商企业合作融合线上，是该类企业实现O2O模式转型的战略方向。在传统企业转型线上的浪潮中，又以零售企业和农牧业等消费品生产企业、旅行社等体验型服务产品提供企业的转型实践最为典型。美国梅西百货2015年拟关店15家，裁员3000人以上，集中服务在线下单到店提取的O2O项目，以谋求业绩目标；作为农业互联网实践中的先驱者之一，2015年3月大北农拟将定向募集的资金9.5亿元投入农业互联网与金融服务大平台建设，以期在彻底改造升级传统业务的同时，实现新旧两类业务的O2O融合；作为地产行业龙头，万科率先推出线上全民经纪人平台“万享会”，启动地产行业O2O商业模式；港中旅、中青旅、锦江国际等则通过自行开发电子商务平台不断拓展O2O业务。

（二）线上企业渗透线下

以阿里巴巴、百度、腾讯和京东商城为代表的传统互联网企业通过与实体企业合作、参与物流配送等方式不断向线下渗透，以构建融合线上线下的O2O生态圈。如：阿里巴巴参股银泰并购买其可转换债权，共建大数据；百度、腾讯参股万达；京东商城在继2007年仓储物流的早期投入后，又推出自提点服务和自建县级门店举措。

三、企业O2O模式转型下的财务战略选择

O2O模式转型是企业为谋求生存与发展所做出的成长方向和竞争战略安排，通常属于企业的市场开发（将现有产品或服务推向新的地区市场）和市场渗透（提高现有产品或服务在现有市场的占有率）战略，有时也涉及到多元化战略（增加新的产品货服务）。O2O模式转型的成功实施，需要企业产品研发、销售、财务资源、人力资源和基本建设等方面具体战略的配合，而财务战略是其中重要的一环。无论是传统企业转型线上还是线上企业渗透线下，都需要企业在立足现有财务资源和能力的基础上，正确分析O2O模式转型对现金流的影响，从投资、筹资、营运资金管理和利润分配管理等基本财务活动方面分别制定具体的财务战略。

（一）投资战略

1.投资方向。传统企业转型线上时，投资方向主要有四个：（1）电子商务平台和在线支付平台建设。主要实现线上挑选下单、评价分享和支付功能，并完成后台客户大数据处理以实现精准营销。（2）产品或服务结构调整。要适当引入那些更适合O2O商业模式且与原有产品或服务群有较高协同效应的新产品或服务。（3）店面形式或位置调整投入。主要突出店面的深度体验功能和便捷移动端支付功能，并按实体店配送半径合理化和降低成本的思维重新调整店面布局。（4）物流配送的初建和改建。本着相较第三方物流更高效、成本更低的原则建设自有物流配送中心，或改建原有配送中心，使其更适合O2O商业模式。

线上企业渗透线下时，投资方向主要有三个：（1）产品或服务。原电子商务平台上集成的产品或服务是首选，也可以开辟新的适合按O2O商业模式经营的产品或服务。（2）实体展示店。除满足客户体验需求、便捷移动端支付外，实体展示店在位置上应考虑与现有目标客户群和拟开发的新目标客户群相匹配，如阿里巴巴斥巨资实施“农村淘宝”计划，投资体验店。（3）物流和配送。为了在物流配送效率和成本方面获得竞争优势，可选择自建物流和配送中心。

2.投资规模。企业O2O模式转型的投资规模首先与既定的投资方向有关，又受制于企业的资金存量和筹资能力，也与企业的投资成本、收益和风险密切相关。企业投资规模决策的方法有量本利分析法和技术经济分析法，企业应在做好投资可行性分析的基础上，合理确定O2O模式转型的投资规模。

3.投资方式。企业O2O模式转型投资主要涉及固定资产和无形资产的投资，属于长期投资的范畴，也可能涉及少量存货、应收账款等流动资产的投资，属于短期投资的范畴。通常O2O模式转型中涉及的各个投资方向都可以选择内部投资即自建方式、外部参股控股或松散合作方式和二者的混合方式。选择时除考虑受益期成本效益外，还取决于：（1）外部供给的可能性。外部可以找到适合的供给并能通过谈判达成投资协议时才可能成为备选投资方式。（2）被投资单位和领域与企业在管理能力上的匹配度。当投资领域需要特殊的管理能力而企业很难在短期内积累时，更适合外部投资。（3）企业的内部研发和建设能力。只有具备该能力，企业才可能选择内部投资。实体展示店或其形式、位置的调整，因与产品、服务或区域市场相匹配的特殊要求，很难在外部找到适合的供给，所以更适合内部投资。此外，电子商务平台和在线支付平台、物流和配送都可以选择向第三方缴纳租金或使用费的形式获得使用权，这属于内部流动资金占用，广义上也属于投资的范畴。

（二）筹资战略

企业的股权式筹资和债权式筹资各有优势和劣势。通常企业涉足如高科技等高风险行业时不适合采用高比率的债权式筹资，因为当行业固有风险较高时，到期无法偿还债务本息的财务风险加大，企业陷入破产边缘的可能性增大。而适合做O2O的各类有形消费品和无形服务行业有着稳定的市场总量和市场增长率，行业固有风险较低，所以较高比率的债权式筹资是企业O2O模式转型中所允许的。如苏宁云商O2O转型中巨额固定资产和无形资产投资来源除留存收益外，主要是应付债券和长期借款。

企业O2O模式转型中首先应考虑动用留存收益，尤其是当企业积累了高额留存收益而没有较O2O模式转型更理想的投资项目，或者因资本市场的限制而无法找到理想的外部筹资渠道时。留存收益筹资虽然筹资成本较债权式筹资高，但筹资效率也最高，且更能保持财务稳健。传统企业转型线上时，外部筹资方式更适合采用债权式，因为在O2O转型投入期内，传统行业企业的资产增长速度通常会低于收益增长速度，债权式筹资可以防止净资产收益率和每股收益被稀释，进而影响上市公司以后的增资扩股能力。而线上互联网企业渗透线下时，通常伴随着互联网主业的继续投资和成长，高科技行业高风险、高收益的特点会促使线上企业综合考虑O2O模式转型和主业成长的资金需求，以确定适合的筹资方式，同时又因高科技行业更容易获得资本市场的青睐，从而争取到上市资格和风险投资公司的支持，所以股权式筹资便成为该类企业的首选。

（三）营运资金管理战略

企业O2O模式转型一方面会影响流动资产、流动负债总量和结构，改变流动资产质量，另一方面又对其货币资金和存货管理提出了更高的要求。保持企业经营过程中资金占用与长短期资金来源的配比关系，是企业营运资金管理中最有战略意义的部分。

2.货币资金管理。企业O2O模式转型所引起的线上支付模式对其货币资金管理提出了新要求，其线上支付平台可能是自有或付费使用，支付工具可能是自行设计研发（如阿里巴巴的支付宝，苏宁云商的易付宝）或使用第三方支付工具。客户线上付款方式，会使O2O转型企业形成大量货币资金沉淀，这部分货币资金通常由两部分构成：其一是受中国人民银行监管的备付金账户余额，其二是银行卡跨行交易的在途货款，会计上都通过其他货币资金核算。企业要加强对这部分货币资金的管理，加快其转换成自由货币资金的速度，降低转换风险，同时还可以通过特殊的金融工具（理财、信贷等金融产品体系）设计，在金融法规允许的范围内，为客户和供应商提供金融服务，为企业创造更多收益。

3.存货管理。O2O商业模式在带来企业存货规模大幅下降的同时，也要求其对存货实行单品管理，并做到库存的可视化和信息化。库存的信息化建设以企业的ERP管理系统为基础，其建设过程中又可借助B2B（Business To Business）电子商务与供应商实现库存共享，进而优化整个供应链存货；O2O模式转型可以帮助企业通过后台大数据的挖掘，实现对客户的精准营销，因此存货信息化管理不仅是存货存量信息的管理，也包括存量流量信息的管理，后者直接绑定了客户多样化的需求，为后台的数据分析和产品线上推送奠定了基础；当O2O转型企业实行差异化营销即线上线下提供差异化的产品时，又要求企业按不同渠道对产品进行分类管理。

4.营运资金的对称性管理。理论上，有三种可供选择的营运资金管理战略：（1）保守型。对于临时性流动资产，运用流动负债筹集资金，对于永久性资产，运用长期负债和权益资本筹集资金。（2）风险型。流动负债不但满足临时性流动资产的资金需要，还解决部分永久性资产的资金需要。（3）稳健型。流动负债只满足部分临时性流动资产的资金需要，另一部分临时性流动资产和永久性资产则由长期负债和权益资本作为资金来源。O2O模式转型会降低企业的存货水平，进而也会降低其永久性流动资产的资金占用，提升其流动资产的变现力，这样就可以释放更多的长期负债和权益性资本去满足长期资产资金占用，最终会促使企业的营运资金管理战略向风险型趋近，同时提升企业的资产收益水平。

（四）利润分配管理战略

O2O模式转型的财务战略本质上属于扩张型，在转型初期由于资产规模的扩张速度高于收益的增长速度，企业通常应选择“少分配”战略，尤其对于转型前业绩已出现严重下滑、试图靠O2O形成新的竞争优势的传统企业更应如此。随着转型战略的成功和企业逐步走向成熟，可适当提高分配水平。而对于转型前已积累大量留存收益的互联网企业，转型后至成熟期则可根据积累的留存收益和盈利水平，更灵活地选择分配方案。

四、企业O2O模式转型财务战略建议

（一）转型中的财务战略要和经营战略相匹配

财务战略是依附于经营战略而存在的，而品牌和技术是O2O模式转型经营战略成功的关键保障：相对于渠道商来说，品牌商O2O模式转型更有利于缩短渠道，节约资源，提高供应链乃至整个社会的经济效益；线上企业凭借其互联网、电子商务方面的领先技术，已经具备较强的市场竞争力，其走向线下是必然趋势，也更容易成功实现O2O转型战略。鉴于此，O2O模式转型下的企业财务战略制定和实施必须与其他具体经营战略尤其是品牌和技术战略的制定和实施高度协调，只有能保障经营战略目标达成的财务战略目标达成才有意义。

（二）资产盈利能力的提升是财务战略成功的关键

O2O模式转型是企业的流程再造，也是供应链企业各项资产在期间、数量和质量上的重新组合。成功的O2O模式转型一方面靠为客户提供增值服务和精准营销扩大市场占用率、提升营业收入，另一方面又通过电子商务将客户的需求和企业的供给无缝对接，在缩小需求不确定性的同时，大大降低了供应链存货水平，降低了总资产资金占用，相对提升了总资产的固定化水平。这两方面综合作用的结果是企业总资产周转速度的提升和总资产盈利能力的大幅改善。而企业通过制定和实施协调统一的投资战略、筹资战略、营运资金管理战略和利润分配战略的最终目标也是提升企业资产的盈利能力。

（三）注重财务管理人才的储备和选聘

O2O不仅是商业模式的创新，更通过线上和线下的双向延伸，大大提高了包括财务管理在内的企业经营管理的深度和广度，具体表现为财务管理的信息化和国际化。这就要求企业的财务管理人员不但能从专业角度提出财务信息需求以指导企业会计和财务信息化建设，并能利用这些信息提升企业的财务管理水平，而且能熟悉境外财务环境和资本市场运作规则，以满足企业境外投资、筹资的需要。因此，O2O模式转型企业只有做好财务管理人才的储备和选聘工作，才能保障其财务战略制定的适应性和实施的正确性。