厦门市两岸会计合作与交流促进会课题组

一、HG公司的概况和战略绩效管理目的

HG公司成立于1965年，是一家经营领域横跨多个行业的集团公司。公司于2002年3月开始实施战略绩效管理，经过多年的实施期，已获得诸多具体效益，集团总营业收入已倍数增长，产品组合获利、目标产品销售金额及业务生产力也显著提高。此外，实施战略绩效管理后，主管会议大都以讨论战略为主，员工们可以清楚地了解公司的战略方向，有助于员工把日常作业与公司战略相结合，进而提升公司长期的经营绩效。

HG公司实施战略绩效管理的目的，主要是落实具体战略、强化内部沟通和掌控整体绩效。其项目团队的成员包括公司最高经理人（担任执行长）及重要的高阶管理人员。因为HG公司实施战略绩效管理是以台湾政治大学吴安妮教授长期研究的学术理论为基础的，所以特别邀请其作为高级顾问。战略绩效管理的推动范围，总计共完成3个事业部（SBU）及4个支持性服务单位（SSU）的战略图与计分卡，另外从总公司、事业处到部门的主管总共设置了36张计分卡。

二、公司战略形成分析：SWOT计分卡应用

HG公司以SWOT计分卡为战略形成架构展开战略讨论会议，并形成公司的战略（如表1所示）。

战略形成后，透过战略执行系统将战略有效落实到公司营运当中。吴安妮透过战略绩效管理四大维度（财务、顾客、内部流程和学习成长）的架构，协助HG公司将战略转化成具体的行动内容以及建立整合式的战略执行管理架构，弥补了HG公司过去只以短期与财务指标为重点的管理缺失。

三、战略绩效管理实施的八大步骤

（一）战略性议题的形成

在HG公司的战略绩效管理会议中，项目小组根据SWOT计分卡形成的战略，透过沟通及讨论方式形成战略绩效管理顾客面的战略性议题（如图1所示）。如第二点，HG公司以解决方案提供者为职志，提供顾客导向的配套服务，追求顾客占有率，以此形成顾客维度的议题为：提供顾客全面性的技术及解决方案的服务。

（二）战略目标的形成

以HG公司全面性的技术及解决方案服务领导的战略性议题为例说明由战略性议题所引导出的战略性目标（如图2所示）。

当项目小组汇整HG公司所有战略性议题的战略性目标时，果然产生了战略性目标过多的情况，于是项目小组着手定义战略性目标的属性，区分其短期与中长期的差异竞争优势及重要性，这样HG公司就得以聚焦于关键战略性目标。

（三）战略图形成

形成战略绩效管理四大维度的战略性议题及战略性目标后，即可进一步根据战略的因果关系绘制HG公司的战略地图。以全面性的技术及解决方案服务领导为例（如图3所示）透过学习与成长维度“产品应用研发组合能力”的掌握，以及“培养产品研发人才”，可以支持HG公司内部流程维度的“产品组织者”、“客户特定需求管理”等目标，进一步创造顾客维度“满足客户一次性购足的需求”及“全面性的客户问题解决及关系维系”的顾客价值主张，有利于达成财务维度“提升新产品的营收”、“旧产品在新市场或新客户扩张”及“新产品出口”的战略性目标，进而促成营业收入的成长。

（四）垂直缺口分析

在这个阶段，HG公司已初步完成总公司的战略地图，项目小组开始依据缺口分析建立架构，针对战略性议题及目标的理想与现况的缺口进行比较分析。

在缺口分析过程中，项目小组分别检视了战略性议题、目标及行动方案，甚至指标现况与理想上的落差。

（五）战略性衡量指针及目标值的形成

确定相关指标的订定后，必须进一步了解各指针数据在公司内部的状况。由于窗体是指针数据的重要来源，因此HG公司的项目小组对窗体进行了大规模的搜集，以了解窗体所提供的数据是否充分、窗体制度是否完整以及指针数据源是否足够，进而找出需要修改及新增的窗体或制度，确认并建立衡量指针所需的信息。在设计及讨论时，记录工具则引用了吴安妮所提出的架构，一一区分出每个指标的分类以及明订指针的复核周期、指针的方向性及该指标的定义，导出完整的战略性衡量指标和目标值（如表2所示）。

（六）战略性行动方案

以营销网络（地区及产业及渠道）扩张战略性目标为例，受访者经过访谈以及现况行动方案分析之后形成如表3的分析内容。

接下来，陆续依据战略性行动方案的发展步骤进行现况分析及行动方案的订定工作。

（七）战略性预算

图4为HG公司针对全面性的技术及解决方案服务领导议题下的一个行动方案所建立的战略性预算。从图4即可了解战略性行动方案——引进PCB和LCD产业产品的预算相关内容。

（八）战略性奖酬

HG公司将每个战略性目标的重要程度订出权重，再依据指针的表现状况加总计算出最后得分，从得分的多寡给予不同的战略性奖酬。

四、HG战略绩效管理创新的启示

HG公司运用SWOT计分卡及战略绩效管理形成公司战略及落实执行力战略，透过二者的结合及运用，缔造了公司长期经营绩效不断增长，为企业确立了战略绩效管理的创新模式。其成功经验可归结为如下：

（一）平衡计分卡和SWOT分析结合应用于公司战略制定

（二）战略绩效管理在绩效管理中的三方面整合

在HG公司的组织、人力资本和管理制度整合中，应用战略绩效管理作为实施公司战略的工具，同时也引导出三大方向的整合，包括组织面整合、人力资本整合和管理制度的整合。战略绩效管理三大整合内容如下：

2.与人力资本整合：依公司层级展开战略绩效管理至部门、组别及个人，确保个人与公司目标的一致性。同时，将个人的绩效及奖酬与部门、组别的绩效及奖酬紧密结合。

3.与管理制度整合：以平衡计分卡引导各项管理制度，确保各项管理制度与战略相互结合。

总而言之，强调所制定的战略能体现与组织、人力资本和管理制度的整合，由此战略的实施就具备了组织的责任单位负责、资源优化配置和执行制度化等保障措施。

（三）战略绩效目标落地和激励薪酬

在战略落地阶段，战略性事业部的战略性议题、战略性目标、衡量指标及目标值确定后，项目小组即以各事业部战略规划和年度计划为基础配合部门主管经理共同检视部门现有计划和行动方案的落地情况，并依其与战略目标的关联性区分为战略性或营运性行动方案，并针对近期必须调整的行动方案重新确定战略性行动方案，以确保和支持战略目标的实现。

解决战略目标落地的关键在于行动方案的制定与激励融合：（1）列举现有行动方案：将部门年度计划中的行动方案一一列出；（2）描绘现有行动方案与战略性行动方案的关连性：部门主管透过一页管理表，由战略性议题、目标、衡量指标来检示关联性，对应行动方案与目标；（3）发展新行动方案：去除非战略性行动方案及产生新的行动方案支持未对应的目标；（4）为行动方案订出优先级：采三分制区分，愈高分愈重要；（5）列出行动方案细部执行计划；（6）所有行动方案都与资源配置、绩效评价和激励相结合。通过这6项步骤将组织资源分配、责任目标、行动方案和战略性薪酬激励融合成一体。

（本文系厦门市两岸会计合作与交流促进会研究课题的阶段性研究成果，课题组成员：吴水澎、黄世忠、郑丁旺、刘宗柳、傅元略、游相华、刘峰、刘维、姚荔、麻胜新、傅杰、吴安妮、王怡心、卢联生、廖三郎等。本文主笔：吴安妮和傅元略）