厦门市两岸会计合作与交流促进会课题组

LD公司成立于1990年，是一家集厨卫家居产品研发、生产和市场营销三位一体、上下游整合的集团企业。LD公司凭借着稳健的财务经营能力、国际化的销售渠道和团队、垂直整合的生产体系、强大的研发团队、先进的实验设备和严格的品管系统，与全球最大的国际知名品牌合作，产品远销全球五大洲七十多个国家和地区。

LD公司的柔性预算管理架构，比较有特色的是由集团总裁直接领导的财务中心与经营分析处两个机构。财务中心下设集团财务部、财务部及资讯部三个平行部门，均由集团财务副总领导，其中资讯部与财务部为实现LD公司财务与业务一体化和有效开展预算管控起到了重要作用。经营分析处主要履行成本管理方面的职能，其下设的经营分析部与成本中心各司其职又相互配合。经营分析部负责企业成本绩效分析与考核，成本中心则更多地负责标准成本数据的采集以及标准成本库的建立。财务中心与经营分析处在柔性预算管理中取得了令人满意的效果：2008~2013年，LD公司连续五年实现销售收入10%以上的增长，主营业务利润率、毛利率等更是保持行业领先地位。

一、柔性预算管理的基石：标准成本制度

LD公司的全面预算管理以标准成本体系为基础，而其标准成本体系是动态的，从而形成LD公司独具特色的柔性预算管理。LD公司自2002年导入ERP系统伊始就开始建立标准成本，经历十余年的不断改进形成了完善的标准成本体系。

1．制定标准成本的依据。标准成本库的建立是标准成本制度建立过程中最重要的一环。LD公司对标准的选取遵循“行业最佳标准优先”原则，只有在行业标杆数据缺乏的情况下才以历史最优成本数据作为产品标准成本的制定依据。

2．标准成本基础数据的采集。LD公司按照细分成本项目标准并借鉴ABC成本法，到生产现场的各作业工序、作业机台采集一手标准成本基础数据，再按照成本细分类项目归集，其录入工作主要由隶属于成本中心的账务员现场录入（产成品通过二维码扫描录入）。为了保证数据的准确性，成本中心会根据技术部门提供的基础数据进行不定期检查，并对现有标准成本库进行定期（通常半年一次）的修正与更新。

3．经营分析处与财务中心双团队管控成本。LD公司通过设置成本中心，统一制定和管理各主要制造业子公司的标准成本体系。每月月末，财务部将实际成本数据提供给成本中心，成本中心则按照不同报告目的对财务提供的成本项目进行重新归集。针对重新归集后的数据口径差异，两部门会进行实时沟通，找出差异原因，消除数据报告分歧。如果发现成本费用异常，成本中心会要求现场负责人员自行查找并解释预算超支原因，同时跟踪责任部门采取措施整改到位。通过两个部门持续努力，LD公司实现了成本的及时改进与预算执行的实时监控，提升了企业的环境适应性。

二、追求柔性的预算管理控制

（一）强调管理自主权的总额管控模式

LD公司预算管控选择具有柔性（弹性）的总额管控模式，具体做法是：（1）在年度预算费用总额内，预算执行部门个别月份、个别项目可以超预算支出，年度内各月份的费用预算额度可以相互调剂支配，目的是让预算执行部门实现主动管控。（2）资本性支出预算必须逐笔管控，但允许其年度内各期间预算挪用调剂，以充分满足业务需求。（3）总额内预算追加，必须逐笔审批。（4）预算内充分授权审批，预算外逐笔逐级上报审批，兼顾效率与内控。（5）虽然对预算进行成本精细管理，但对研发、生产技术尤其是战略方向的预算不进行压缩，即对不同预算管控做到松弛有度。

（二）责任中心和明细成本指标预算目标的柔性

（三）柔性预算管理指标目标确定的方法和考核分析

柔性预算管理的目标确定和考核分析与刚性预算管理具有明显的不同点。诸如，LD公司根据对未来一段时期市场可能出现的不同情形的预测来确定多种情景的销量目标值，并根据这些销量目标值（通常选三个）来编制销售收入和成本费用预算，因此“柔性”体现在目标值的多样性上。但在对成本费用的预算达成情况进行分析时，往往需要根据实际销量作出调整。为了克服这个问题，编制成本费用预算时，针对变动性质的成本费用，通常是结合市场情况，根据其历史统计数据库或是标准成本库确定各项成本费用与收入的比例（或称柔性比率），再乘以上级的销售预算值得出具体的预算数值（如先确定“组立-X部-人工成本”为销售收入的2%，则预算值=销售预算数×2%）。因此，在预算编制过程中，预算对象是柔性比率而非具体数值。而在期末进行预算分析时，将各项成本费用的柔性比率乘以实际收入即可得到合理情况下的柔性预算数（即预算数=实际收入×柔性比率），此时再把各项成本费用的实际发生数与柔性预算数进行对比，即可直观展示各项成本费用的差异，并能够据此对预算达成情况进行客观评价。

三、与柔性预算管理相匹配的绩效评价和激励

经营者希望培养各层级管理者主动经营团队的意识，故选择了主动预算的理念。主动预算实施的前两年并未进行考核，而是让各中心主管对自己团队数据有一定认知后才开始考核。主动预算和考核在一定程度上既有效激励各中心主管的主动经营意识，又避免了其短期行为。

LD公司绩效评价与预算考核的柔性体现在两方面。一方面，LD公司考核不可控成本费预算项目时存在一定的弹性区间，只要最终实际值落入该区间内即可；另一方面，为保证预算考核的公平性，LD公司在预算考核时偏重对可控成本费用类科目的考核，而不可控成本费用科目的权重较小，往往体现在协同考核的内容中。实际上，LD公司得益于标准成本体系的广泛运用，除部分难以预测及不宜限制的项目外（如税金、咨询费、年终奖金等），绝大多数的成本费用类科目已实现可控。

四、量身定制的内部报告体系及其信息化

LD公司在设计其内部报告体系及其开展信息化建设时，坚持管理会计设计的前瞻性思维，学会“走一步看十步”，同时也切实考虑各层级管理者对财务数据的不同需求。

（一）核算项目的前瞻性设置

LD公司设置核算项目时，在会计科目基础上遵循统一、前瞻、兼容、可扩展原则，按可控别、项目别、费用变动属性别加以设置，提前考虑高新科技项目管理和专项费用归集需求。如，为了管理层获取信息需要，LD公司共设计了85个字段的费用报销单，使财务管理和信息化建设跟上了业务变化。

（二）特色定制报表项目

LD公司应用特色定制的BI系统，每周都会形成财务相关内部报告（报表），包括从集团到各下属公司的经营概况、损益分析、人工分析、资产分析、存货分析等方面的各种管理分析报表，供相关管理人员查阅。每月月底将管理报表与财务报表匹配，保证数据的正确性。数据的采集及差异分析均已实现自动化。

（三）注重IT与管理的融合

通过IT手段将管理要求落实到最末级管理单元。如，为了动态掌控机台产量情况，LD公司实现了现场生产排程信息化。再如，为了满足高新技术企业的高新项目费用归集需要，利用IT开发单据进行高新项目立项、项目日常收支管理。

五、LD柔性预算管理经验的启示

LD公司柔性预算管理的成功应用，对制造业工厂特别是OEM和ODM型制造业工厂具有很强的参考价值。其具体应用经验可归结如下：

（一）成本目标的柔性

指定责任中心可控指标作为考核的重要组成部分，不可控类指标可作为协同控制的考核。柔性预算管理最终体现在确定各责任中心的成本目标（或利润目标）的“柔性”，即目标值不是单一的刚性数值，而是根据预算数据确立每年每个变动项目的柔性系数。当期柔性变动成本项目预算额，即根据当期实际收入乘以该项目柔性系数计算确定。固定成本预算额即为当期预算的固定成本。将柔性控制目标落实到各责任中心的明细项目上，可以增强成本管控的可操作性和效果。

（二）标准成本建立和合理化改善

LD公司成本管控的成功经验在于，高度重视按照管理的需要制定科学合理的标准成本体系，并保持标准成本的动态调整和持续合理化，从而推进成本管控效果的不断提升。

（三）刚柔结合，提高预算管理控制效果

（四）预算管理系统信息化

适应柔性预算管理模式信息化平台的建设与应用是一项保障柔性预算管理实施的关键技术措施。LD公司在这方面的成功经验为企业应用超越传统预算管理的预算管理模式增强了信心，同时也为全面预算管理控制系统提升和改进提供了范例。

（本文系厦门市两岸会计合作与交流促进会研究课题的阶段性研究成果，课题组成员：吴水澎、黄世忠、郑丁旺、刘宗柳、傅元略、游相华、刘峰、刘维、姚荔、麻胜新、傅杰、吴安妮、王怡心、卢联生、廖三郎等。本文主笔：傅元略）

责任编辑 王雅涵